隨著人力資源管理理念的傳入以及在更深更廣的領(lǐng)域被中國企業(yè)所應(yīng)用，根據(jù)業(yè)績考核來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)已經(jīng)成為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最認(rèn)同的管理手段之一了。前段時(shí)間，珠三角地區(qū)的一家大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)找到思博集團(tuán)，并將自己的困惑講給我們聽。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)充滿夢想的企業(yè)家，希望將自己的企業(yè)發(fā)展成為區(qū)域內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者。

但是企業(yè)在原來的機(jī)制下，基本上還處于大鍋飯的管理機(jī)制中。不是企業(yè)沒有考核，而是考核的方式是以部門內(nèi)部或部門間的考評(píng)打分為主要手段的考核辦法。這種辦法最終變成大家都是老好人的形式主義。新的領(lǐng)導(dǎo)人上臺(tái)后，大刀闊斧，建立了嚴(yán)格基于個(gè)人業(yè)績的激勵(lì)分配機(jī)制，兩年的時(shí)間，公司的個(gè)人業(yè)績突飛猛進(jìn)，公司的總體業(yè)績也一躍成為珠三角地區(qū)行業(yè)內(nèi)排名第二的明星企業(yè)。

然而在找到思博集團(tuán)之前的近半年時(shí)間里，公司的業(yè)績卻陷入了瓶頸，員工們似乎也都缺乏了斗志。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常的憂愁。在與他的交流過程中，這位在業(yè)內(nèi)聲名鵲起的老總跟我說：“我可以知道，客戶市場就在那里，只要我們的員工出去拼搶就是了，一定可以得到的，可是最近不知道為什么，就是不見長進(jìn)。” 帶著老板的問題，思博集團(tuán)的咨詢團(tuán)隊(duì)走入了企業(yè)內(nèi)部。

在一個(gè)多月的調(diào)研之后，我們的項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)了一系列影響企業(yè)運(yùn)營的管理問題。而其中核心的問題就是，企業(yè)近兩年建立的考核機(jī)制，已經(jīng)不能進(jìn)一步激勵(lì)員工了。在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)再次交流的時(shí)候，我們指出：“我們之前所建立的績效考核體系，僅僅釋放了員工的原始沖動(dòng)。也就是說，員工在更早的干多干少對(duì)收益影響不大的情況中，根本沒有努力工作的動(dòng)力。在基于業(yè)績的考核體系提出后，員工們終于看到了自己的收益與業(yè)績之間的關(guān)系，因此，那些本來就在自己眼前的那些市場與客戶就成為了對(duì)員工最直接的刺激，員工們自發(fā)地將自己的力量使出來，目標(biāo)卻是僅僅獲得屬于自己的那部分收益。”

但是，當(dāng)那些本來就屬于企業(yè)的業(yè)績獲得之后，進(jìn)一步發(fā)展的方向和動(dòng)力員工們卻看不到了。在與員工的交流中我們發(fā)現(xiàn)，員工們都希望自己能夠獲得進(jìn)一步的業(yè)績提升，可是面對(duì)市場卻非常迷茫，不知道方向在什么地方。公司領(lǐng)導(dǎo)說市場就在那里，可是他們卻無從下手。這種情況就是公司戰(zhàn)略缺位帶來的后果。

在與公司高層管理人員交流的過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司的許多高管都不能準(zhǔn)確地說出未來的目標(biāo)客戶究竟是哪些。更不能將自身的優(yōu)勢以及劣勢說清楚。公司給員工提出的業(yè)績指標(biāo)僅僅是幾個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，而這些指標(biāo)之下就沒有實(shí)質(zhì)的內(nèi)容了。

那么實(shí)質(zhì)的業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該包含什么呢?

實(shí)際上，我們?cè)趲椭髽I(yè)確定業(yè)績考核指標(biāo)的時(shí)候，都會(huì)先對(duì)客戶進(jìn)行戰(zhàn)略梳理。戰(zhàn)略梳理的過程中，要先確定公司的發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略梳理得真正目的是尋找到支撐這些目標(biāo)的公司內(nèi)部核心能力。以這家企業(yè)為例，僅僅給員工一系列數(shù)據(jù)指標(biāo)，并不能帶給員工行動(dòng)上的指引，比如合同額、回款額等指標(biāo)。而企業(yè)真正獲得客戶的原因是客戶服務(wù)水平、專有的技術(shù)能力的運(yùn)用與增長等。這些指標(biāo)員工不知道也不重視，使得我們的員工甚至?xí)ǔ杀緛碣徺I業(yè)績。這樣的做法就完全違背了公司發(fā)展的根本。

在我們的咨詢方案中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了公司基于未來的發(fā)展所確定的商業(yè)模式。在這個(gè)商業(yè)模式中，主要的構(gòu)成包括基于企業(yè)價(jià)值鏈的盈利模式、客戶價(jià)值主張以及與之相適應(yīng)的關(guān)鍵能力。那么公司在發(fā)展過程中就是要針對(duì)這些內(nèi)容提出自己的業(yè)績目標(biāo)。比如在客戶價(jià)值主張中，我們區(qū)別于競爭對(duì)手的地方究竟是什么?我們?nèi)绾巫霾拍軡M足更多的目標(biāo)客戶的需求?而為了我們這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值主張，我們究竟積累了什么樣的能力使得我們的客戶能夠得到不斷的滿足?

過去，這家公司的員工大多不知道自己的目標(biāo)客戶是誰以及他們因?yàn)槭裁葱枰覀儭Ｔ谖蛻舻倪^程中都在使用非正常的手段，比如靠關(guān)系、靠一些不太合法的商業(yè)手段等等，而這些手段都是與企業(yè)的核心能力無關(guān)的、別人也可以采用的手段。在這樣的競爭手段下，我們的企業(yè)根本沒有真正意義的優(yōu)勢可言。也就是說，當(dāng)我們采用這些手段將客戶吸引到我們這里來之后，很快就會(huì)有競爭對(duì)手用同樣的手段將客戶再從我們這里吸引走。同時(shí)，這些做法，也將我們的客戶市場引向了錯(cuò)誤的方向。

我們?cè)诜治雠c設(shè)計(jì)中指出，公司在長久的發(fā)展過程中，繼承和發(fā)展了一系列領(lǐng)先的專有技術(shù)，這些技術(shù)對(duì)于企業(yè)完成客戶價(jià)值主張具有不可復(fù)制的作用。而競爭對(duì)手實(shí)際上已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，并且不斷地用經(jīng)濟(jì)手段挖走我們企業(yè)的這類技術(shù)人員，反倒是我們企業(yè)內(nèi)部大家并沒有真正意識(shí)到這個(gè)問題。單純的業(yè)績指標(biāo)，而這些指標(biāo)與內(nèi)部能力打造的無關(guān)性，使得公司內(nèi)部的流程以及業(yè)績導(dǎo)向沒有強(qiáng)調(diào)獨(dú)特能力的維持與提升。而正是由于我們區(qū)別于其他企業(yè)的突出的技術(shù)能力的有效體現(xiàn)才成為客戶選擇我們的一個(gè)要點(diǎn)，并且我們不斷根據(jù)客戶需求的提升改造我們的產(chǎn)品與服務(wù)流程，才能夠讓這些客戶緊緊圍繞在我們周圍，才能夠讓更多相似的客戶尋找我們作為供應(yīng)商。

業(yè)績管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標(biāo)是保證員工的努力方向與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。只有將業(yè)績管理指標(biāo)變成了行動(dòng)的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，才能夠成為真正擁有激勵(lì)作用的機(jī)制。

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