深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標(biāo)管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習(xí)先進管理理念及技能，結(jié)合中國企業(yè)本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》。該系統(tǒng)在思博團隊的潛心指導(dǎo)下，已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實現(xiàn)年業(yè)績增長40%
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| 全面預(yù)算怎么管理？重在管而非算 |
| 瀏覽量：1495次 發(fā)布日期：2019-7-30 10:28:52 |
財務(wù)預(yù)算是財務(wù)管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，隨著現(xiàn)代化管理的理念越來越深入人心，企業(yè)也越來越重視預(yù)算管理，不少企業(yè)的老板都認(rèn)識到了預(yù)算的重要性，把它納入企業(yè)管理的必要工作之中。而建立以全面預(yù)算管理核心的財務(wù)管理，更是企業(yè)老板關(guān)注的重中之重。然而，每一個想或正在實施預(yù)算管理的企業(yè)，就都真正明白了預(yù)算管理的意義，并且運用正確的預(yù)算管理方法，充分發(fā)揮了其作用嗎?筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一個客戶，上級主管單位及總經(jīng)理都非常重視預(yù)算，每到年未都要做下一年度的財務(wù)預(yù)算報表，包括資金預(yù)算，利潤預(yù)算，費用預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，現(xiàn)金流的預(yù)算等等。具體的做法為總經(jīng)理下達任務(wù)給財務(wù)部門，讓財務(wù)人員利用因素分析法，歷史成本分析法，目標(biāo)利潤法等各種方法，編制出全面的、詳細(xì)的年度財務(wù)預(yù)算，上級主管部門也非常滿意。但公司的預(yù)算管理工作也就到處為止了，接下來沒有了任何動作!在雙方交流的時候，總經(jīng)理認(rèn)為，預(yù)算嘛，不就是要做一些經(jīng)營數(shù)據(jù)的預(yù)估啊，公司已經(jīng)拿出了如此完美的預(yù)算報表，說明我在預(yù)算管理方面已經(jīng)做得很好了。而預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控等工作，那要根據(jù)實際情況而變，不能太死板，不能讓預(yù)算約束住了。
這是一個典型的現(xiàn)象，在很多的企業(yè)都存在。企業(yè)老板對全面預(yù)算管理的理解，就是通過財務(wù)部門工作，形成預(yù)算報表，讓其心里有數(shù)。至于執(zhí)行嘛，再說吧，反正計劃趕不上變化，總不能讓預(yù)算束縛了自己吧。這樣一來，就變成了光有預(yù)算，沒有管理;光有報表，沒有反饋;光有形式，沒有實質(zhì)。這樣的工作，只能叫預(yù)算——不能叫預(yù)算管理。這種行為對企業(yè)不但是無用的，相反還是有害的，不僅浪費了為了做預(yù)算而投入的時間和成本，并且對公司的管理是一種極大傷害，參與者會認(rèn)為公司的很多工作是流于形式，從而很容易引發(fā)連鎖的負(fù)面反應(yīng)。為了幫助大家更好的理解預(yù)算的內(nèi)涵，我們從四個方面進行簡單表述。
第一，就目的而言，不是為了預(yù)算而做預(yù)算，而是為了公司的管理控制。用各種方法計算出來的預(yù)算報表只是一個管理輔助工具。做預(yù)算管理的目的，是控制企業(yè)的銷售、產(chǎn)量、費用、成本、資金占用量、現(xiàn)金流等等，盡可能的使企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程中的諸多不確定因素變得相對可控，更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤。因此，預(yù)算報表做出來以后，執(zhí)行更加重要，企業(yè)應(yīng)該成立專門的機構(gòu)，督促各部門嚴(yán)格按照各預(yù)算報表的數(shù)據(jù)執(zhí)行，確定允許實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)發(fā)生偏差的比例，分析偏差的原因，由上自下監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，以確保預(yù)算落到實處。
第二，就職責(zé)而言，預(yù)算并不僅僅財務(wù)部門的事，它應(yīng)該是全公司各個部門都要共同參與的。例如產(chǎn)量的預(yù)算數(shù)據(jù)，就需要生產(chǎn)部門的人參與制定，銷量的預(yù)算數(shù)據(jù)，需要銷售部門的人參與制定，費用也必須細(xì)分到各部門，由每個部門的人按各自的實際情況提供，最后由財務(wù)部門匯總歸集。這樣的話，一來能協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，二來能讓每個部門都成為預(yù)算實施的責(zé)任主體，三來這樣做出來的預(yù)算報表，更切合實際，比起財務(wù)部門閉門造車的結(jié)果，更加具有公信力，執(zhí)行起來也自然順暢得多。
第三，就預(yù)算的制作而言，一定要做得具體。比如費用，要按部門、類別設(shè)置明細(xì)，如果只是一個大類的費用預(yù)算，無法起到控制的作用，而如果明確到市場部門的推廣費用為多少，辦公室的辦公用品、電話費是多少，公司的銀行利息(財務(wù)費用)為多少，管理人員的工資費用為多少等等，這樣在將來分析起來就一目了然，把預(yù)算與實際一比較，立即可以知道是哪個部門的什么費用出現(xiàn)了問題，相差的百分比是多少，原因在哪里，如何解決，如何調(diào)整，下一期要吸取怎樣的經(jīng)驗教訓(xùn)等……預(yù)算的作用就馬上顯現(xiàn)出來。
第四，從實施而言，預(yù)算做好后并不是一成不變的，要將預(yù)算的剛性和柔性相互結(jié)合起來才能達最佳效果。預(yù)算的剛性是指，一旦預(yù)算的數(shù)據(jù)確定下來，就不允許隨意更改，否則預(yù)算便失去了它的意義。但如果盲目的要求一成不變，又往往會與實際情況脫節(jié)，畢竟實際經(jīng)營數(shù)據(jù)會因環(huán)境、時間、國家政策等諸多因素的變化而變化，因此，當(dāng)我們制定好預(yù)算方案后，要以滾動的方式定時檢查調(diào)整數(shù)據(jù)，但這種調(diào)整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機制，包括預(yù)算追加、追減的動因、時間、權(quán)限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應(yīng)的“可行性計劃書”，充分論證預(yù)算調(diào)整的原因，并經(jīng)過各級預(yù)算組織的評估。這樣才能做到剛?cè)岵沟妙A(yù)算管理機制能高效運行。
除此之外，預(yù)算管理還有很多作用，如目標(biāo)管理、績效考核等等。要想充分的發(fā)揮其作用，提高企業(yè)的管理和控制水平，企業(yè)的老總們一定要加強對預(yù)算的認(rèn)識，切勿陷入“預(yù)算是財務(wù)部的事”、“只做預(yù)算不做預(yù)算管理”的誤區(qū)。
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