深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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| 沃爾瑪玩社交很失敗：2000萬美元營銷如何打水漂？ |
| 瀏覽量：1957次 發布日期：2015-11-12 17:27:46 |
原標題：[亦觀察] No.649 沃爾瑪玩社交很失敗：2000萬美元營銷如何打水漂？ 為什么越大的公司越玩不轉社交網絡？ 今天說說巨無霸沃爾瑪的教訓。沃爾瑪在Facebook上有3270萬粉絲，但是，它發布的東西只有幾百人點贊，幾百人分享，而評論也基本都是對它的糟糕服務的抱怨。 看一個更實際的案例：沃爾瑪發起一項“為老兵開一盞綠燈”（Greenlight A Vet）的活動，旨在幫助美國的退伍老兵順利地重新融入到社會生活當中。沃爾瑪單獨建了網站，并注冊了一個YouTube頻道。據報道，沃爾瑪為這項活動花了2000萬美元。 來自零售行業研究公司Retail SystemsResearch的分析人士Nikki Baird直言不諱的批評說：這2000萬美元相當于打水漂，還不如直接捐給退伍軍人幫扶機構。Nikki說，零售商都想通過各種渠道把商品賣給消費者，但又不知道如何成為社交渠道品牌。比如，在這個網站上，除了一個鏈接沃爾瑪公司網站的按鈕之外，幾乎找不到任何與沃爾瑪和該活動有關系的內容。 Nikki認為，沃爾瑪在做這件事的時候明顯犯了3個錯誤。筆者認為，大公司玩社交為什么失敗，有1個關鍵錯誤，就是：錯愛——用工業時代的傳播策略應對移動互聯網的消費人群。這種錯誤，值得所有公司引以為鑒，特別是大公司： 錯誤1：夠煽情但不夠病毒 第一個錯誤就是嚴重缺乏號召力。沃爾瑪這項活動是呼吁人們把自己家中的一盞燈換成綠色的燈泡，為的是引起人們對軍人退伍后的生活的關注。沃爾瑪以視頻的形式向人們介紹退伍軍人在回歸大眾生活的過程中所要面臨的特殊挑戰。但是除了感情上具有足夠的煽動性，再沒有其他了。 Nikki認為，想讓一項活動產生實質影響，讓它像病毒一樣傳播，并在較長的一段時間內保持持續的影響力，就需要邀請人們來參與這項活動。買燈泡，點鏈接，不能算參與。為什么不讓人們曬自己的綠燈泡照片？或者與網友分享自己退伍后回歸大眾生活的過程中遇到的挑戰？或者為大家詳細整理一些幫助退伍軍人的機構及活動的資料？或者直接幫助那些需要幫助的人聯系幫扶機構？ 錯誤2：遠離成交和轉化率 筆者提醒，社交傳播的最大敵人是成交，是轉化率。要想提高成交，提高轉化率，光靠廣告猛砸遠遠不夠，要用產品組合拳，可以參考一下今天的雙11。 沃爾瑪發起了這個綠燈泡活動，讓大家在自己家中點上一盞綠色的燈，向退伍軍人們致敬。作為一個消費者，這不算什么。問題是，我怎么得到一個綠色的燈泡？ 在沃爾瑪建立的這個Greenlight網站上，沒有購買鏈接，在YouTube頻道上，也沒有。 沃爾瑪的超市里當然有賣綠燈泡，在它的商業網站上，能搜索出50頁與燈泡相關的結果，但卻根本沒有提到這個綠燈泡活動的搜索結果。 當然，有一點是可以理解的，過度推廣可能會引起消費者的厭煩。但作為活動的發起方，沃爾瑪應該幫助活動參與者解決問題。想讓消費者買沃爾瑪的綠色燈泡，為什么不讓買燈泡這個行為變得更簡單反而是變難了呢？如果想表現得十分大方，也可以為消費者們提供其他零售商賣綠色燈泡的鏈接，比如亞馬遜，這樣做就絲毫沒有自我推銷的味道了吧。 錯誤3：忽略消費者參與感 做社交營銷最可怕的是自嗨，自己玩的很爽，沒有留給用戶參與的切口。 Nikki認為，在商業與社群之間建立連接是一條“雙行道”，還不足以在社交媒體中建立起驅動人們發生商業行為的聯系。但是，一旦你把人群吸引了過去，你就應該讓他們覺得自己來對了地方。 因為在沃爾瑪的網站上搜索不到它發起的這項活動，很容易會讓消費者搞不清楚這個活動是不是還在進行中，懷疑自己是不是走錯了地方，點錯了鏈接。原本是在做一件有意義的事，卻在無形中消磨了消費者們的積極性。 沃爾瑪應該在它的商業頁面頂端添加與綠燈泡活動有關的內容，可以提一下視頻，也可以提醒消費者去關注或者支持這項活動。或者也可以鏈入該活動在社交媒體上的頁面。這樣做，會讓消費者感受到自己還是在沃爾瑪建立的社群中，他們在對的地方，做著對的事。 簡單地說，如果沃爾瑪想讓消費者買東西，那么它要確保消費者對自己購買行為的結果有足夠的信心。 如何規避錯誤？ 沃爾瑪這些錯誤的原因就在于，它在社交空間用了傳統的非交互式思維。 社交空間存在的目的就是讓所有人都參與進來。讓人們受到激勵，感受到一種連接感和歸屬感。對于零售商來說，目標是與人們建立起一種激勵感的聯系，繼而下一次這位消費者就會考慮購物了，并且他們會首先想到那些令他們受到激勵的品牌。 有報道稱，沃爾瑪為這項活動花了2000萬美元，做什么？就為了讓人們去點一個毫無意義的按鈕？如果沃爾瑪一開始就把這2000萬美元捐給退伍軍人幫扶機構，是不是能夠收到比現在更好的效果？沃爾瑪發起這項活動本身并沒有任何錯誤之處，并且還是一種非常崇高的行為。但是沃爾瑪本可以將這項活動做的更好，更加有影響力。 Nikki的提醒，品牌在線上擁有一個得天獨厚的機會，那就是它可以把內容、社群和商業集合到一起。 內容能夠為消費者提供覆蓋所有范圍的事物，比如與某個品牌建立了情感聯系，了解產品如何與生活方式匹配，學習與自己要買的產品有關的知識等。零售商不需要去做獨家的內容供應商，但是它們可以通過品牌、生活方式和產品這3個層次為消費者帶來很多東西。 社群，能夠幫助同一零售品牌的消費者與彼此建立聯系。一些零售商認為社群對于它們的品牌地位并不重要，但所有零售商都需要忠實的消費者，建立一種社群意識，會極大地提升這個品牌的消費者忠實度。零售商既可以自己主動建立一個社群，也可以去參加其他已經成熟的社群，Facebook、Twitter等都是成熟的社群。 商業，在社交媒體渠道中，其實處于次要地位。這一點非常重要，作為零售商，在加入社交媒體群落之后不能試圖去把自己的產品賣給那些不想買的人。但卻要在看似不經意間引導消費者在社交空間購買你的產品。 筆者有一個更加具體的提醒，要想放大社交的威力，產品是1，營銷是0，首先要把產品做的強悍，要成為爆品，讓產品自己來說話。 希望沃爾瑪的這2000萬美元的教訓，讓你遠離互聯網轉型的坑。
本文為金錯刀授權網易財經《亦觀察》專欄發布 |
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