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| 提升你的執(zhí)行力，先從正確的目標管理開始 |
| 瀏覽量：1642次 發(fā)布日期：2018-9-3 16:04:13 |
對于目標管理，最重要的是知道：
目標管理的定義是什么？ 意義何在？
因為，如果我們不了解所謂的目標是什么，那就談不上管理。只有當我們知道目標的重要性，在以后的個人工作、團隊管理、業(yè)績管理中才能循序前進。
高中的時候，我同桌的成績不是很好，他就一直想提升成績。他對自己說，一定要把成績給搞上去。對，就是想把成績搞上去。
他努力了一個學期，結果期末考試的時候，成績還是一樣，沒啥提升。
第二個學期，他跑去問老師，為什么他的成績上不去，明明他已經(jīng)很努力了。
老師就問他：你想提高成績，具體是想提高哪一科的成績？提高多少分？達到多少分？結果，我那個同桌一問三不知。因為他腦袋里想的就是提高成績，從沒想過提高多少分。
于是，他自己回想了下，他急需提高的成績是英語，因為他的英語拖了他整體成績的后腿。就這樣，他定了一個目標，就是在本學期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個分數(shù)，一直努力奮斗......
結果一個月后的月考中，他的英語成績打了106分。
通過這例子，我們可以看出制定目標的重要性。如果在做一件事情時，不制定一個目標，那么我們的努力就沒有方向，就是白費的。
某店鋪剛開半年，一直想著拓客賺錢，隔幾天就想著搞個營銷活動，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來，卻什么錢也沒賺到。
我就問店主，你有沒有制定一個目標，就是“這個月我要賺多少錢，這半年我要賺錢多少”。
結果，她說，她沒想過，她就想著搞活動，反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風雨飄搖中了，每天都承擔著巨額的開支。
說到這里，可能有人會問，目標管理具體的定義到底是什么？
其實很簡單，目標管理，首先，根據(jù)公司或者團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃，運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務進行有主次、可控的和高效的管理，并激勵員工的共同參與或者激勵自己循序前進，從而實現(xiàn)團隊和個人目標而努力工作的過程；
然后，通過科學的方法，將我們要達到此目標的過程進行管理，以此實現(xiàn)這個目標。
1 目標管理的重要性
都說目標管理很重要，到底重要在哪？
借助目標說明公司或者團隊的期望及要求
比如，企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績目標：一百萬。這個業(yè)績目標，就是我們對團隊的期望和要求。
通過目標分解使各級人員負起責任
當說明了團隊的期望時，我們將對團隊進行分工。比如，針對于這一季度的目標，銷售應該做什么？售后應該做什么？
通過這樣一個任務分解，團隊中的每一個成員就都清楚：“這一季度對我們的要求是什么？我們對此要承擔什么責任？”
為企業(yè)考核提供依據(jù)
如果我們這一季度定的一百萬目標，通過任務分解，A銷售應該完成30萬的業(yè)績，B銷售應該完成20萬業(yè)績。
一季度后，A與B到底有沒有到達這個目標？如果沒達到，那么他的考核、績效、提成相應地就會減少；如果達到或者超過，那么相應增加。
有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡
這是目標管理中非常重要的意義。
為什么我們要進行目標管理？除了讓我們高效到達目標之外，還有就是把握企業(yè)的命運，保持企業(yè)、團隊長期與短期利益之間的平衡。
某公司這個季度本來通過分析，定一百萬的業(yè)績目標是合適的，但是老板想在這個季度多賺點錢，定了一千萬的業(yè)績目標。
團隊成員為了達成這個業(yè)績，就開始殺雞取卵式去向客戶進行推銷。結果，引起客戶的不滿，這一季度一千萬的業(yè)績也只完成了60%。
當然，這還算好的。但在接下來的一段時間，團隊成員的業(yè)績會下滑得非常快，造成內(nèi)部人心不穩(wěn)，外部客戶矛盾。
2 目標管理時出現(xiàn)的困惑
理解了目標管理的重要性與概念后，我們?nèi)ス芾頃r卻發(fā)現(xiàn)還是不會使用，這是為什么？原因很簡單我們制定目標時遇到了一些問題，大致可分為4個類型：
第1類：目標難以確定與量化
前面高中同桌就是很好的例子，他想提高成績，但只是說提高，到底提到多少，沒有確定一個目標。再就是店鋪，天天想著拓客賺錢，卻從未給自己定一個目標。
第2類：目標難以長期化與靈活變動
我們制定了一個目標，但是這個目標只是短期的目標，很難長期化，即在很短的時間里，就不適應市場環(huán)境了。
再者目標難以靈活變動，當我們根據(jù)市場情況制定了一個目標后，突然市場環(huán)境發(fā)生了變化，而這個時候我們的目標，本應該隨之改變的，但是因為資源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。
第3類：目標制定參與性較差
這也是很普遍的問題，企業(yè)或者團隊在制定目標時，并沒有經(jīng)過大家的參與討論分析，導致目標制定存在一定的偏差。并且沒有參與制定，大家執(zhí)行起來缺乏主人翁意識，造成執(zhí)行力差，消極怠工。
第4類：不同層次對目標的理解差異，目標監(jiān)控失去平衡
這是企業(yè)或者團隊變大之后，常會出現(xiàn)的問題。當整個組織龐大后，組織的目標在傳遞的過程中，成員的理解各異。尤其在組織目標不斷變化時，成員更加摸不著頭腦。同時，對于目標的進程控制變得非常難。
面對這些問題，制定目標時，我們要遵循SMART原則里面的5項要點：
SMART原則
所謂明確，就是要用具體的語言，清楚地說明要達成的行為標準。明確目標，幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一，就因為目標定得模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。
比如，目標是“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法。類似于減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
除此之外，有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一層面？不明確就沒有辦法評判、衡量。
目標應該這樣描述：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準，這樣就明確了。
所以，我們的目標設置要有：項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求。
衡量性是指目標應該是明確的，而不是模糊的。
應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。
比如，為所有的老員工安排進一步的培訓管理。“進一步”是一個既不明確，也不容易衡量的概念。
所以我們準確地說，在什么時間，完成對所有老員工，關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標就變得清晰可衡量。
我們要有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的、可度量的標尺，杜絕在目標設置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
對于目標的可衡量性應該首先從：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度5個方面來進行。如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后，再從以上5個方面衡量；如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒，從而給達成目標造成影響。
“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映。現(xiàn)今，這種做法越來越?jīng)]有市場，當下員工的知識層次、學歷、自身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度，都遠遠超出從前。
因此，在目標設置時，要堅持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來，可以到達的目標，不能制定出跳起來永遠達不到的。
目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。
如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
比如，前臺崗位，你讓她學英語，以便方便接待國外客戶，此時提升英語水平，和服務質(zhì)量有關聯(lián)，即學英語這一目標，與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習打籃球，那就比較跑題了。
時限性就是指目標是有時間限制的。
比如，我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。
沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。
這種沒有明確的時間限定的方式，也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
所以，我們在目標設置時要具有時間限制。根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化，及時地調(diào)整工作計劃。
3
實施目標管理的具體方法
剝洋蔥法
對很多人來說，實現(xiàn)目標的過程，是由現(xiàn)在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的。但是，在一個企業(yè)或者團隊里，推進一個目標的最高效的方法，則是與實現(xiàn)目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標到小目標層層分解。 換句話說，團隊定一個大目標，然后再進行分解，分解到每一個成員。
一個季度的業(yè)績定的是一百萬，那么這是整個團隊的業(yè)績。
但在推進的過程中需要對此進行分解，如A員工要承擔30萬的業(yè)績，B員工要承擔20萬的業(yè)績。
A員工要承擔30萬的業(yè)績，這是他個人的大目標，那么他又要進行分解。
要達成這30萬的目標，根據(jù)之前的經(jīng)驗分析，他要完成C產(chǎn)品銷售多少萬，D產(chǎn)品多少萬。接著再分解，要完成C產(chǎn)品這么多萬元的銷售，那么他要拜訪多少客戶，成交多少客戶......
目標樹形圖
當企業(yè)或者公司定下一個大目標的時候，可以根據(jù)部門、項目、時間、產(chǎn)品進行任務的分解，各層級的目標再進行細分。
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