深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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| 【HR攻略】人才,從“合適”的角度招聘 |
| 瀏覽量：2675次 發布日期：2016-8-16 20:23:51 |
人才作為企業的核心資源，為企業發展起到了關鍵性的作用。人才招聘不僅是為了滿足企業發展的現實需要，也是為了加快發展而進行的人才儲備。那么，怎樣及時招聘到“合適”的人才，做到人崗相宜、提高用人部門的滿意度、減少新員工的離職率，是企業在招聘工作中面臨的巨大挑戰。
現狀與問題
在某些企業的招聘中經常出現這樣的情況：企業招聘來的不少員工不能勝任工作，不少員工因為和企業文化特征差異大而紛紛離職，同時，有不少合適的員工中卻被拒之門外。企業和應聘者之間的信息不對稱如經常發生，不僅導致企業形成“劣幣驅逐良幣”現象，甚至會造成人才市場的混亂，成為“檸檬市場”。
1.“現缺現招”和標準隨意定的現象并存
大多數企業通常采用現缺現招的辦法進行人員招聘。其做法是，企業對未來人員的需求和配置存在無法估計，甚至在時間緊迫的情況下，有時會降低錄用標準。另外，有的企業在招聘時往往也存在臨時確定招聘標準的隨意行為，所定標準要么寬泛，要么隨意性較大。招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，難以發揮各種甄別測評工具的真正效用。
2.人才概念模糊
“文職人員要本科化，操作人員要大專化”，有的企業將人才片面理解為高學歷、資歷深，不管什么崗位都喜歡招聘學歷高且工作經驗豐富者，認為這樣才能表明企業人員素質高，在很大程度上是“唯高學歷是舉”，結果用非所學，既增加內耗，提高了管理成本，又浪費了人才。
3.只重招聘前期工作，忽視后期錄用審查和用人跟蹤
完整的招聘流程應包括甄選、錄用審查、簽訂勞動合同、試用期、轉正等環節。而有的企業則誤認為錄用名單一確認，招聘工作就基本結束了，新錄用人員可以直接到崗。實則不然，錄用審查是一個不可忽視的重要環節，在此環節主要是做好背景調查工作、安排錄用人員體檢、發放錄用通知，而每一項工作都需要把細節做好，才能防患于未然。
4.長期以內部招聘為主導致B級的人做A級的事
企業對人員的招聘以內部招聘為主還是以外部招聘為主，很大程度上應取決于企業員工的整體素質。有的企業員工整體素質偏低，卻仍堅持以內部推薦為主，必然降格以求，就會造成B級的人做A級的事。這種倒置必然會帶來另一種倒置，即A級的人沒有提拔機會，或者因為個人的某些疏忽或失誤未得到領導的信任，因此A級的人只能做B級的事。這不僅僅是人才的浪費，還會給企業無形資產和有形資產的管理帶來不利影響，更重要的是會產生惡性循環：B級的人做不好A級的事，A級的人被迫離開企業。
5.缺乏適當的成本預算和效率度量
許多企業在招聘工作中投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或是招來的人不久就離開了企業，使得招聘成本越來越高。招聘效率越來越低，缺乏對招聘流程進行成本度量和預算，招聘工作存在一定的盲目性。
問題成因分析
1.缺乏中長期人才戰略規劃
大部分企業很難估計企業未來發展對人員的需求，往往出現盲目招人、急招人、變相裁員等適需性招聘現象，其實質正是“缺乏人才戰略規劃”。而適需性的招聘方法無疑既缺乏戰略眼光，也缺乏為實現企業的愿景而進行的人才方面的準備。
2.人力資源管理機構和人員設置不到位
目前部分企業在部門設置時沒有單獨設置人力資源部,而由綜合管理部、辦公室或企管部等部門兼任。企業對人力資源管理與開發工作的重視性不夠,忽略了人力資源部是現代企業架構中不可或缺的重要組成部分。
3.不重視人力資源管理的基礎性工作
崗位說明書的制定作為招聘基礎性工作是非常必要和必須的。企業招聘員工必須以崗位說明書為依據，員工應聘時必須清晰了解所應聘崗位的工作職責、工作任務、工作的軟硬件環境和勝任該崗位工作所需的知識和經驗。企業缺少崗位說明書，就會使應聘者難以準確判斷自己與崗位的適應度，也會使招聘方無法準確地因崗選才。就會導致臨時確定招聘標準，所定標準也比較寬泛。招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來主觀性強，隨意性大，難以發揮各種甄選測評工具的效用。招聘人員對應聘者的取舍不是取決于崗位所需，而常常是取決于招聘者對應聘者的感覺，甚至招聘者個人的某些好惡。
4.招聘渠道利用不合理
人才招聘的渠道有很多種：現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等,每種招聘方式都有其特定的優缺點以及人才儲備的傾向性。例如,技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘,專業技術人員可以進行校園招聘相關專業的畢業生,中高級專業人才則可通過網絡或委托獵頭公司進行物色。據調查,部分企業仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統的招聘方式,沒有充分利用不同的招聘渠道,無形中減少了人才選擇的范圍,造成了一定的局限性。如江天重工在技師人才方面招聘困難較大，獵取目標不明確，已經成為制約企業發展的重要瓶頸，亟需建立招聘對象的區域目標和疏通招聘渠道。
5.忽視求職者的價值觀
企業在招聘人員時很少關心求職者的價值觀，能否融入公司的核心理念、企業文化，性格特征是否適應特定崗位等。現在很多企業都認為招聘只是一件例行公事，沒有考慮到招聘目標和與企業文化之間的匹配。
建 議
1.樹立正確的人力資源管理及人才招聘理念
企業人力資源管理為企業發展的戰略目標服務,充分調動與發揮人的潛能、積極性、創造性，是人力資源管理工作的主旨。可以將人力資源管理定義為,通過對企業人力需求的分析,制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人,把人力資源優化配置到組織中；通過考評確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性,控制工作績效；通過培訓,開發員工的潛能,進而支持組織戰略目標的實現。而現代人力資源管理以“人”為本,強調人是企業最寶貴的資源，通過合理的開發和管理，激發人的潛能，創造出意想不到的價值，達到企業和人才的雙贏。
2.轉變過時的用人制度和觀念
松下電器公司創始人松下幸之助說："適當’這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好”。對部分企業來說，70分的人才更容易獲得，花費的成本更低，利用的效率更高，更能和企業共同成長。企業如果過分迷信100分的人才，反而可能會忽略70分的人才。
3.認真做好招聘工作的每一個步驟
（1）進行工作分析，完善招聘計劃。通過工作分析，編制適合于崗位需要的職務說明，應該盡量描述清楚，避免由于不具體的信息帶來的無效招聘，降低企業的招聘成本，減少不必要的浪費。企業在明確了發展目標，制定了戰略計劃后，應統計出所需要的人員的類別及數量。在現有人員儲備的基礎上，編制出人力資源需求計劃，有的放矢的組織招聘工作。
（2）選擇切實可行的招聘渠道。任何一個確定的招聘方案中，招聘的渠道和方法的選擇都是最重要的組成部分。沒有絕對好也沒有絕對不好的渠道，關鍵要看怎么利用，何時利用。好的招聘渠道應該具備以下特征：目的性，即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求；經濟性，指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小；可行性，指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。企業根據所招聘人員層次類型應充分利用好不同招聘渠道，增加人才選擇范圍。
4.選擇合適的招聘人員，組建招聘小組
招聘人員代表著企業的形象，同時其個性特點、個人修養、能力層次往往影響到優秀人員應聘該企業的決心，決定著招聘質量。招聘錄用的人員必須滿足相關部門的需要,因此僅僅由人力資源部單獨完成招聘工作是不現實的。應由人力資源部牽頭,聯合各部門相關人員組建招聘小組，將招聘工作各環節進行細分，小組成員各司其職，共同完成此項任務。
5.做好招聘工作的總結與評估
在招聘工作結束后，企業應對招聘工作進行盤點，通過事后的總結和歸納，能夠使企業在下次招聘工作進行中揚長避短，進而總結出一套符合本企業特點的招聘策略，更有效更快捷地尋找到合適的目標員工。在招聘過程中，企業有時會有遺珠之憾，有些條件符合企業需求的人才，但因為人力資源計劃的限制，無法都加以錄用，但是在今后的企業規劃發展過程中又可能需要此類人員的加盟。作為人力資源部，應將這類人員資料建檔保存，以備不時之需，這樣既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，對人力資源規劃管理起到了促進作用。
6.營造有利于企業和員工共同發展的企業文化
企業真正要達到“留人”目的就應不斷致力于建設企業文化，重視“文化管理”的影響，重視對企業文化的形成、保持和培育。讓所有進入企業的員工，首先對企業的管理理念有一個較深的認同感，從而培養員工的企業歸屬感，讓每個員工真真正正體會到企業的精神內涵和企業文化。用企業文化來鼓舞和凝聚員工，使之與企業共同奮斗，共同成長。
來源：經營與管理 |
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