深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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專注于制造業企業10余年
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| 【觀察】技術型企業開發研發人員創造力之道：華為怎么做？ |
| 瀏覽量：1712次 發布日期：2016-8-16 20:20:16 |
技術型企業創新的關鍵，是開發研發人員的創造力。
廣州/帥 惟
華為公司：鼓勵內部創業，營造競爭氛圍，開發創造力 作為我國一家從民營小企業成長為通信業巨頭，華為公司清楚地認識到，要想在市場上立足并持續發展，技術創新必不可少。公司總裁任正非認為：“不創新是華為最大的風險。”華為非常重視研發人員的開發，公司研發經費占銷售額的比例連續10年達到了10%, 最高時超過了15%。世界知識產權組織近年公布的數據顯示, 華為公司在多年來全球專利申請公司(人) 排名榜上，名列前茅。
華為公司是最早提出鼓勵員工內部創業理念的企業。而當年港灣網絡公司收購華為公司，使得華為公司不得不深思內部創業的得與失。2000年底，當時任華為公司副總裁的李一男離開華為，成立了港灣網絡公司。隨著該公司業務快速發展，它成了華為公司不容忽視的強勁對手。從2004年開始，華為公司與港灣公司進行猛烈競爭，導致港灣公司發展放緩、利潤下降。2005年港灣公司上市受阻后，管理層開始與西門子公司接觸，尋求出售資產還債的可能。西門子公司退出后，在巨大的還債壓力面前，港灣公司管理層已走上出售的“華山一條路”。2006年6月6日，華為公司以收購港灣公司核心業務的形式，化解了與它的沖突。
許多從華為公司出來的人都選擇創業，而且他們創業都采用了與華為公司相似的產品技術，港灣公司只是其中業務最大的一個。港灣公司最終獲得成功，對華為公司的員工是一個強烈的刺激，特別是在很多員工擁有創業的技術和資本的情況下，將會導致很大一部分人以港灣公司為榜樣。在港灣公司不斷壯大的同時，華為公司的業務拓展受到很大影響。更重要的是,該公司內部創業極大地動搖了華為公司的“軍心”，一時間形成了一股投奔到港灣公司創業的小高潮，這是華為公司不愿接受的結果。
華為公司也在反省：為什么當初那么多員工都追隨或效仿李一男奔港灣公司而去？除了創業前景的巨大誘惑之外，還有什么值得華為公司高管們檢討和反思？事實上，華為公司管理層也正視了港灣公司帶給自身的改變。在華為公司收購港灣公司核心業務前，任正非曾對李一男說：“這些年來沒有你們離開公司，我們還發現不了公司這么多嚴重的問題，感謝你們的存在。”我們有理由相信，正是華為公司管理層有這樣寬廣的胸襟、開明的思想，華為公司才創造了今天的奇跡；也正因為華為公司的內部創業機制，使公司從上世紀90年代初西門子、朗訊等不屑一顧的小企業成長為業界仰視的國際化大企業，并憑借超常速度的發展成為中國企業創業、創新和國際化的“標桿”。如今的華為公司擁有上萬人的龐大研發團隊，業務遍及全球，舉世矚目。
啟 示
員工創造力是企業活力的靈魂，可促進企業創新、提高企業的效率和生存發展能力，甚至決定企業的興衰。羅伯特·A·威沃爾在《企業的根本戰略》一書中指出：“企業的戰略研究，必須把創造力研究放在首位，這個企業才會有生命力。”通過對以上國內外技術型企業創新的分析，開發研發人員創造力的重要影響因素是：
創新激勵機制，影響研發人員的創造力開發 企業的創新激勵機制在很大程度上反映了對創造力組織導向及整個組織對創新的支持程度，這種激勵機制大多體現在企業的具體管理上，如獎懲制度。不同的員工受激勵機制的影響不同：對工作感興趣、工作態度積極的員工，激勵機制對他們的激勵程度就高；反之，員工的工作態度不積極、工作動機不強，激勵機制對他們的激勵程度就弱。此外，對員工的創造性活動給予承認、獎勵、反饋等制度，也有利于開發他們的創造力。
員工的需求是多層次多方面的，研發人員更是如此，他們除了生存需求外，更多的是追求工作成就。特別對已滿足了生存需求的員工來說，除了對他們進行報酬激勵外，更重要的是要為他們提供學習、培訓的機會，促使他們不斷提高技能，并為他們提供施展才能的舞臺，使他們感覺到自己能夠每隔一段時間就上一個新臺階，也就是要用事業留人。對員工培訓上，許多企業擔心可能會造成人才流失。其實員工他能夠帶走的只是個人的技能，而整個企業文化和結構是帶不走的，這些恰恰是可以通過培訓形成的。當員工感覺到自己的需求得到了滿足，自身又能夠得到不斷發展的時候，他們對企業的歸宿感也就更強烈，有利于他們為企業的發展作貢獻。
企業創新氛圍，影響研發人員的創造力開發 研發人員主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際意義，因為不同的研發人員都有自己獨自的工作安排。因此，企業的研發設計應體現他們的個人意愿和特性，避免僵硬的規則，實行靈活的工作時間和工作地點。企業各個管理層的信息應得到有效交流，管理人員關心員工，員工工作具有自主性，這樣的氛圍有利于開發員工的創造力，使員工能從工作中得到樂趣，對工作充滿熱情和好奇心，在遇到困難時更傾向于尋求解決問題的方法而不是逃避問題。同時，員工出色地完成工作任務或有創新性的想法時，也能夠從中獲得滿足感和成就感。
企業創新文化，影響研發人員的創造力開發 良好的企業文化有利于研發人員發揮創造力，還有利于企業營造良好的環境。建設企業文化應以“創造力”為核心，保持組織的開放性。當員工處于一種開放開明的文化環境中時，就有利于激發他們的創造潛能。企業應充分認識到，研發人員是技術創新的主體，變管理為服務，使研發人員不束縛于規章制度而被動地工作。管理部門應多聽取員工的意見和建議，與員工進行溝通和交流，鼓勵員工積極參與管理決策。
企業家創新精神， 影響研發人員的創造力開發 我們幾乎很難找到不進行創新而真正獲得成功的企業家。實踐證明，凡是真正取得成功、卓有成就的企業家，無不極富創新精神并不懈地開展創新活動。企業家與創新有著必然的聯系。企業家正是在創新精神支配或作用下，不斷開展創新活動，開辟新市場，提供新產品或服務。創新是企業家取得成功的關鍵因素之一。
創新應成為企業家的本質特征、企業家精神的靈魂。企業家的創新精神體現在他們能夠發現一般人無法發現的機會，運用一般人不能運用的資源，找到一般人無法想像的辦法。從比爾·蓋茨、喬布斯和任正非等人的創業經歷可看到，多數研發人員甚至將他們當成“神”來膜拜，這種信仰的力量是開發研發人員創造力的源泉和動力。（完）
來源：經營與管理 |
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