1．中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場(chǎng)

大企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過(guò)進(jìn)行單一品種大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，達(dá)到規(guī)模效益。而當(dāng)今市場(chǎng)需求日益趨向多樣化與個(gè)性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變幻化，此時(shí)多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性，可以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，一旦看準(zhǔn)生產(chǎn)項(xiàng)目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)力量，迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

| 例子 |

瑞士中小企業(yè)利用其決策快、經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活等特點(diǎn)，以小批量多品種的生產(chǎn)方式生產(chǎn)眾多深受消費(fèi)者；歡迎的產(chǎn)品。一家紡織品公司專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)折疊式桌椅、野營(yíng)床、帳篷等旅游用品，就是這家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)不起眼小產(chǎn)品的企業(yè)，去年產(chǎn)品出口到美國(guó)、日本、法國(guó)、德國(guó)等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，完成銷(xiāo)售額1億多美元。

2．中小企業(yè)可實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，拓展專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)

市場(chǎng)越是細(xì)分，由一個(gè)大公司來(lái)控制市場(chǎng)的可能性就越小，中小企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)就越來(lái)越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，精于某個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線，力爭(zhēng)做這一類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)中的老大，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上逐步提高市場(chǎng)占有率，從而形成自己的經(jīng)營(yíng)特色。

|例子|

青島“金王”集團(tuán)是一家生產(chǎn)蠟燭的民營(yíng)企業(yè)，它出口三支小蠟燭所創(chuàng)造的外匯純利，就等于一臺(tái)大彩電的創(chuàng)匯純利。2001年，金王出口創(chuàng)匯5.2億元!而1993年，其老板陳索斌創(chuàng)業(yè)初期，金王只是一家資產(chǎn)不是兩萬(wàn)元的作坊，生產(chǎn)一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒(méi)多久，陳索斌憑著對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的敏感，發(fā)現(xiàn)新型蠟燭在海外大有市場(chǎng)空間，于是組織研發(fā)生產(chǎn)新型蠟燭材料，普通蠟燭身價(jià)飆升。到今天，“金王”集團(tuán)已有五家控股子公司，產(chǎn)品以新型聚合物基質(zhì)復(fù)合體燭光材料及蠟制品為主，有五大類(lèi)一萬(wàn)多個(gè)品種，產(chǎn)品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個(gè)同家和地區(qū)。

3．市場(chǎng)中存在著規(guī)模較小、對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)生產(chǎn)價(jià)值不大的產(chǎn)品市場(chǎng)

市場(chǎng)中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場(chǎng)，可以開(kāi)發(fā)適應(yīng)一個(gè)小小市場(chǎng)或?qū)I(yè)市場(chǎng)，滿(mǎn)足一群特定消費(fèi)者的專(zhuān)用產(chǎn)品，并且希望這類(lèi)專(zhuān)用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)以及與大公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，不斷擴(kuò)大中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)生存空間。在該細(xì)分市場(chǎng)中，大企業(yè)由于認(rèn)為缺乏足夠的市場(chǎng)利潤(rùn)以支撐相應(yīng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本而不愿意進(jìn)入。

|例子|

—上海美多通信設(shè)備有限公司定位的漁業(yè)電臺(tái)市場(chǎng)、軍用全波段接收機(jī)市場(chǎng)及其相關(guān)產(chǎn)品，就是基于以上原則來(lái)選擇的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。首先，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，他們知道這兩個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)都不大，對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，規(guī)模小、成本高，不太感興趣；其次，這兩個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)比較特殊，都是特殊的裝備類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)，有一定的市場(chǎng)壁壘；再次，產(chǎn)品都有一定的科技含量，一般的技術(shù)性企業(yè)難以競(jìng)爭(zhēng)。因此，該公司在這一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。

4．中小企業(yè)可以集中力量，爭(zhēng)取在某些領(lǐng)域形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)

中小企業(yè)如果選擇大而全的市場(chǎng)戰(zhàn)略，則有可能讓其精力顧不過(guò)來(lái)，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業(yè)選擇某一細(xì)小目標(biāo)市場(chǎng)，集中精力，同樣可以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，決定企業(yè)生存的不僅是資金、時(shí)間、技術(shù)、規(guī)模，而是有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

|例子|

同上海一家高科技中小企業(yè)在研制無(wú)線短波設(shè)備時(shí)，將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，這樣在整體上，研究水平落后于國(guó)內(nèi)其他大公司，但在研究開(kāi)發(fā)短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，力量對(duì)比不比目前國(guó)內(nèi)其他大公司差，從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。再比如先前提到的Intuit公司根據(jù)自己相對(duì)微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環(huán)節(jié)，采取了聚焦縫隙戰(zhàn)略，形成了在局部占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、集中兵力打殲滅戰(zhàn)的局面，造就了財(cái)務(wù)軟件領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得了勝利。可見(jiàn)推行比較優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營(yíng)策略。

5．中小企業(yè)可以依據(jù)專(zhuān)業(yè)分工，建立其集群組織形式

我國(guó)產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過(guò)“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化，變?yōu)樯鐣?huì)分工。這種形勢(shì)非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實(shí)力得到提升等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)。

|例子|

臺(tái)州經(jīng)濟(jì)，它的一個(gè)重要背景就是區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中，即一鄉(xiāng)一品，一縣一品，一市一品。臺(tái)州市有上千家摩托車(chē)零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業(yè)有非常細(xì)致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件，作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車(chē)，但可以將摩托車(chē)上的某個(gè)零部件，甚至某個(gè)螺絲生產(chǎn)得非常精細(xì)，將其產(chǎn)量生產(chǎn)到足夠大，將每個(gè)螺絲的成本降低到最低限度，整個(gè)臺(tái)州市就成了一個(gè)大型摩托車(chē)生產(chǎn)集團(tuán)，結(jié)果臺(tái)州市的摩托車(chē)生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大摩托車(chē)生產(chǎn)企業(yè)低30％左右，從而使中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

文章來(lái)源：MBA智庫(kù)資訊

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