深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
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| 什么是“目標管理”？什么是“金字塔效應”？領導你看了嗎？ |
| 瀏覽量：5708次 發布日期：2016-8-7 11:17:12 |
“目標管理”的概念是管理專家彼得。德魯克在1954的著作《管理與實踐》中提出的，德魯克在書中的觀點是：不是有了工作才有目標，而是相反的，有了目標才能確定我們的工作，所以，企業在實行目標管理的過程中，首先要確定目標、轉化目標。
目標的“金字塔效應”
如果一個企業當中的某一領域或某一環節沒有目標，那么，這一環節肯定就會被忽視，如企業中沒有銷售目標，銷售的業績將無法提上去，因此，因此管理者必須通過目標對下級進行管理，當上級確定了目標之后，應將目標逐級的分解下去，把目標落實到每一個部門、每一個人身上，然后進行考核及評價。
這就形成了目標的“金字塔效應”，他能夠改進組織結構的職責分工，明確了各部門、員工的責任，彌補了責任不清、授權不明的情況，能夠充分調動了員工的積極性、創造性和主動性。
【案例解析】
偉業化工有限公司是一個地方企業，在近幾年的發展中，公司的領導發現在管理上很不順暢，上下級的關系也比較緊張，公司的各種目標制定后，不能夠完全的實施和分配到位，員工的積極性沒有最大限度的發揮出來，導致公司的目標不能夠完完整整的實現。
針對這一現象，公司領導決定實行目標管理，將目標分配到每一個部門及員工身上。
首先，公司領導制定了總目標：
1、社會目標。偉業化工是地方上的一個老企業，不僅要滿足地方經濟發展的物質需求，還要滿足當地群眾對化工產品的需求，所以，一年之內，企業的總產值要達到8500萬，凈產值達到1500萬，上交稅額500萬。
2、市場目標。隨著市場經濟的發展和深入，化工產品的競爭已經越來越激烈，要想在市場上占有一席之地，就必須提高銷售額和擴大市場占有率，因此，公司領導制定的目標是一年之內，市場占有率提高20%。
3、發展目標。根據公司目前的狀況和市場的發展，公司制定一年之內銷售總收入要提高30%，資產總額達到650萬，開發5個系列的新產品，職工人數增長5%，新職工的培訓合格率必須達到90%以上。
4、經濟目標。經濟目標的具體制定如下：一年之內利潤總額要達到300萬，銷售利潤率為6.5%，勞動生產率增加8%，成本降低率遞減6%，產品合格率達到90%以上。
公司在制定了總體目標之后，馬上進行了目標分解：
第一、分解總體目標
分解總體目標的最重要因素是找到影響本目標的最關鍵因素，采用自上而下的系統思考方法，明確對于一個目標，需要做哪些事情才能夠保證其目標的可實現性，確定在本企業中，影響此目標的最大短板是什么？要用什么方法和手段進行克服？
如，偉業化工要在一年之內市場占有率提高20%，那么，影響這個目標實現的主要因素有：銷售量增長、消費者對產品的認可度、產品的質量、性價比等，這些因素都直接或間接的影響著產品占有率的提高。
第二、目標到部門
通過目標的總體分解，各職能部門對總體目標都有了一個明確的認識，影響企業總目標的各職能部門也就從其中分解了下來，這時，公司領導從部門的關鍵職能入手，把總目標分解到了個部門，如，把提高勞動生產率8%分配到了生產部門、銷售總收入提高30%分配到了營銷部門、開發5個系列的新產品分配到了研發部門、產品的合格率達到90%以上同時分配到了生產部和質檢部門等。
第三、目標到個人
根據企業領導的要求，部門主管在接受到目標之后，必須分配到每個員工身上，于是，部門領導開始對自己部門的目標進行分解，如產品研發部的主管根據自己的目標，一年之內要研發5各系列的新產品，根據研發部門的人數及職位、能力的大小，將這5個系列的新產品分配到了每個人的身上。
偉業公司在經過目標管理和最后的目標分解之后，公司各個部門以及每個員工對待工作都非常的積極、認真，員工的積極性和工作的熱情被很大程度的調動了起來。一年之后，偉業化工公司制定的各個目標都順利的完成，有的甚至是超額完成，為公司今后的發展奠定了堅實的基礎。
從案例中，我們看到，一個企業的總體目標經過分解之后，形成了各個不同的小目標，然后將這些目標再次分配到各個部門以及個人身上，這樣充分的調動了部門及個人的積極性，促使企業的總體目標順利的完成。這種自上而下的目標分解到自下而上的促使總目標的成功就形成了一個“金字塔效應”。
通過對目標的分解，自上而下每個部門都有了明確的目標，而且每個部門及員工的目標是自上而下貫通連接的，企業的總體目標是企業發展的總體方向，而這個目標是需要各個部門以及員工的共同努力才能夠實現的，所以首先對總體目標進行分析，然后劃分到各個部門或者多個部門。
在總體目標進行分解的過程中我們需要認真的研究和分析，如人員的流失率、質量目標等，這些目標需要多個部門共同才能夠完成，所以首先應認真的審查各部門的職能，查看部門有無此工作內容，然后進行分解。
其次，各部門的目標要橫向關聯，就是說目標落實到每個部門之后，每個部門的目標和目標之間知否有沖突，要充分達到相互配合及目標一致，避免相互撞車，產生內耗。
目標分解的過程，也就是一個壓力分解及傳遞的過程，部門主管在接到目標之后要充分、適度的分解下去，讓每個員工都感受到目標的壓力，按照員工的職責進行目標分配，做到上下級思想一致。 其實個人目標就是上級目標的一個細化和延伸，也就是金字塔的最下端，只有下端的相互配合協作、完成目標，才能更加有效的支撐上一級目標的實現。
一個完善的明確的總體目標，需要由各個不同的小目標做支撐，找到這些小目標、完成這些小目標是完成總體目標的基礎。
目標分解時把總體目標落實到每一個部門、每一個人身上，這樣能夠充分調動部門及員工的積極性，同時實現人員可控。
在進行目標分解的過程中，分目標要和總體目標的向一致，內容要上下貫通，在各目標之間出現相互沖突的時候，要及時的調整，明確目標責任，避免發生橫向及縱向之間的內耗。
各個目標在內容表達上，要簡明、扼要，明確的將目標的具體內容表達清楚，并且要制定確切的目標值和時限要求。
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摘自 今日頭條
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