深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 5個步驟實現現代化企業管理模式 |
| 瀏覽量：2329次 發布日期：2019-11-28 10:27:58 |
隨著經濟的發展，企業外部的競爭越來越大，管理成為了一個企業不可或缺的一個工具。不管是制造業還是其他行業的企業，都需要有合理的內部管理，今天我們簡單來聊一下現代化企業管理模式怎么執行，所謂企業20%是戰略，80%是執行。
一、計劃管理 很多企業的管理者有所誤解，認為計劃管理就是和計劃經濟有掛鉤，在計劃這個字眼的含義，許多人有可能會理解為一組數據，但是很少人會想到計劃自身就是管理的一部分。 1.目標是計劃管理的起點 企業怎樣做要有一個目標，做什么要有一個計劃，因此說目標是計劃的起點，那么目標管理也需要具備3個條件： (1)、高層管理的大力支持 (2)、目標是能經過管理層確定下來的 (3)、目標是能檢測的
2.計劃管理的對象是資源 上面所提及到的很多人誤以為計劃管理是目標的對象，其實資源才是計劃管理的對象，資源是目標達成的其中一個條件，如果要完成計劃，只有1個辦法就是獲得資源。
3.目標與資源匹配是計劃管理的結果 判斷計劃管理的好壞標準就是這兩者的匹配關系。當目標能夠永當前的資源所支撐的時候，才能實現計劃管理。當目標太大，目前的資源支撐不起目標，那么就會導致資源的浪費。 因此企業的關注點并不是在于確定什么樣的目標，設計多大的目標，而是要關注現在的資源是否能夠支撐整個目標。如果企業想要上市，那么企業需要衡量一下自己本身的實力是否能夠上市，自身實力包括產品，人才，資金等等。如果沒有資源，只有一個這樣的目標，一切都是徒勞無功。
二、流程管理 流程是提升一個企業效率的關鍵。企業可以利用流程去破傳統管理的這個局。 1.改變職能習慣 我們國家大部分企業的職能職位管理都是采用“自利取向”的方式。導致職能部門的權利膨脹，所有人都是為了完成自己的工作，部門與部門之間沒有聯系。此時就需要采用精益生產管理的方式去破這個局了。
2、培養系統的思維習慣 過程導向是以目標和時間為導向，以顧客和市場需求為導向，以企業行為為全過程的一組過程，對這組過程進行管理和控制，強調整個過程的協調和客觀化。 每一項工作都是過程的一部分，是過程的節點，其完成必須滿足整個過程的時間要求，時間是整個過程中最重要的標準之一。 時間來決定，我們需要系統地思考，而不是僅僅基于他們自身的位置以及所在的部門。
3、形成績效導向的企業文化 績效導向型企業文化的形成是流程管理的保證。管理層應注意員工觀念的轉變，通過對員工觀念的理解，鼓勵每個員工參與流程再造，注意員工的意見，完成管理方法的轉變。如果沒有這樣的企業文化，流程管理只能是流于形式，很多企業引入流程再造不成功也是這樣的原因。
三、組織管理 權力和責任始終是管理中需要平衡的兩個要點。保持這兩個方面的平衡是組織管理中需要解決的問題。從古典的組織理論，我們知道組織結構的設計需要遵循四個基本原則： 1.指揮統一 一個人只能有一個指揮上司，避免跨級管理。 2.管理幅度 有效的管理是5-6個人的幅度。 3.分工 根據自己的責權和職能進行分工 4.部門化 勞動分工由同樣專業的員工聚集在一個部門，由經理領導和協調。組織設計的原則是平衡權力與責任之間的關系。 因此，組織管理的實現需要兩個條件：分權以及專業化。 (1).專業化 專業化可以解決很多問題，包括服務意識、共享的可能性，更重要的是可以消除人們對權力的野心。 如果一切都建立在專業、尊重標準和科學的基礎上，人們將不再依賴權力和地位來傳達信息和指示。 (2).分權 許多企業有一個分享權力的手冊和一個分享權力的制度，但往往難以實施。原因是沒有正確地理解分離的功率是什么。 分配權力下放，不再能夠恢復，但該授權被撤銷，很多人喜歡混淆權力和授權的分離的邊界。
四、戰略管理 企業核心競爭力包括三個基本特征： (一)核心競爭力提供進入多元化市場的潛力。 (二)核心競爭力應該對客戶重視的價值作出重要貢獻。 (三)核心競爭力是難以為競爭對手所模仿的能力。 顯然，這三個特征都反映了核心競爭力的關鍵因素是從顧客需求的角度來界定企業的核心競爭力。不能滿足客戶的需求并為客戶最看重的價值做出重要貢獻的能力不是核心競爭力。 核心競爭力首先應該是深入理解和準確把握市場和客戶需求的能力。對于這一點，海爾是這么總結：“與客戶沒有距離就是和競爭對手加大距離。”企業核心競爭力的建立和培育，對于建立企業的市場領導能力和競爭實力具有十分重要的意義。
因此，企業必須站在戰略高度從長遠規劃。企業本身需要審視企業的業務、資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢，運用企業的創新精神和能力，確定企業核心競爭力的發展方向，確定構成企業核心競爭力的技術。這些都是戰略管理需要回答的問題。因此，簡單地說，戰略管理是獲得獨特的管理努力的核心競爭力。 在企業核心競爭力要素整合的過程中，需要相關機制和環境條件的支持。
戰略管理包括： 有利于學習和創新的組織管理機制; 以團隊管理為中心的分散、扁平化的網絡組織; 創建一個充滿活力的創新激勵機制; 以市場為導向; 以顧客價值追求為核心的企業文化氛圍。
最后，它依賴于一個開放和信任的合作環境。在此基礎上，企業的核心競爭力也是一種基于企業資源的競爭優勢，也是一種異構的戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有密集的突出建立互補性的知識和技能體系，以使企業實現在這些領域的分歧持續的競爭優勢。
五、文化管理 企業的文化管理也是《年度經營計劃與全面預算管理》其中的一個工具，一個企業要有自己的文化。如果對企業管理有所了解的，都知道日本5s管理也是提倡企業要有自身的文化，比如企業的使命，企業的愿景，企業的價值觀，企業文化也是一個企業的核心靈魂。 |
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