人生病了，要去看醫(yī)生;企業(yè)出現(xiàn)管理體系的問題，要請管理咨詢公司，這是同一個(gè)道理。有的企業(yè)說，我偏不去看醫(yī)生，讓它自愈，但實(shí)際上往往病情加重，到時(shí)連華佗也治不了，有的企業(yè)說，我自己買藥吃，去聽一次課，買別人吃過的藥試一下，也有可能治好，但還是很危險(xiǎn)，如果藥不對癥，可能病情加重，延誤了治療機(jī)會(huì)，還可能產(chǎn)生副作用。生病看醫(yī)生，是理之當(dāng)然，所以全國的大小醫(yī)院，人滿為患，手術(shù)排號(hào)要提前一個(gè)月甚至更長時(shí)間。企業(yè)出現(xiàn)問題，尤其是管理體系的問題，讓外腦介入，實(shí)為明智之舉。

企業(yè)為什么一定要請管理咨詢公司?

1、企業(yè)改革需要強(qiáng)大的推動(dòng)力，單靠企業(yè)內(nèi)部力量難以達(dá)成，就像企業(yè)內(nèi)部人員都被放入一個(gè)氣球里面來推動(dòng)上坡是很困難的，如果有一組外力來在外面推就會(huì)很快。

2、“外來的和尚好念經(jīng)”，咨詢公司的中立更有說服力。

3、咨詢公司更專業(yè)、更科學(xué)，改革的效率也更高，企業(yè)可以少走彎路。

4、企業(yè)內(nèi)部人員忙于日常事務(wù)，有借口不去做完善體系的事，就算去做了，也因存在個(gè)人愛好的趨避，或利益的糾葛，而導(dǎo)致改革的成效打折，甚至失敗。更何況部門與部門之間的協(xié)調(diào)和配合所帶來的阻力是很難實(shí)現(xiàn)改革的。

當(dāng)公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，就會(huì)遇到瓶頸，不知道該怎么發(fā)展和管理，那么這個(gè)時(shí)候要請個(gè)管理咨詢公司幫你診斷下，應(yīng)用科學(xué)的方法對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研、診斷，找出存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，并提出解決方案，指導(dǎo)方案的推行實(shí)施，以達(dá)到解決問題、達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、推動(dòng)企業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展。

很多企業(yè)認(rèn)為我們多少年都是這么做過來的，我們的經(jīng)驗(yàn)很豐富，我們很了解企業(yè)，你們管理咨詢公司是外行怎么能幫我們做呢?

1、現(xiàn)在和以前已經(jīng)完全不同，環(huán)境變了、競爭變了、員工的要求變了、市場因素變了、供大于求了、員工的素質(zhì)也變了，所以以前的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展;

2、咨詢師都是曾經(jīng)在企業(yè)當(dāng)中有豐富閱歷的實(shí)戰(zhàn)型人才，所以在咨詢項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)的調(diào)研、診斷環(huán)節(jié)就可以在短期內(nèi)了解企業(yè)、了解行業(yè)、掌握企業(yè)的問題，甚至作為旁觀者的角色比企業(yè)自己還要了解企業(yè)的病癥所在，更重要是“外行”的思路會(huì)更寬，不局限于本行業(yè)，所以這正好彌補(bǔ)了本行業(yè)橫向思維欠缺的弊端。

3、老板天天在企業(yè)里，很了解企業(yè)，但往往失去了判斷力，“旁觀者清，當(dāng)局者迷”，就是這個(gè)道理。同時(shí)，企業(yè)主通常精通和熟悉的是企業(yè)的業(yè)務(wù)，并不精通管理。而這恰恰是咨詢公司的長處。

管理須結(jié)合業(yè)務(wù)，那么管理咨詢公司如何快速了解企業(yè)呢?

通過調(diào)研!調(diào)研的手法和技巧非常重要!如一家公司施行的“教練式咨詢"方式，“教練式”管理咨詢服務(wù)模式是現(xiàn)代企業(yè)咨詢服務(wù)的最前沿、最有效、最負(fù)責(zé)的創(chuàng)新模式，其特點(diǎn)為：通過與企業(yè)建立合作雙方的緊密型關(guān)系(項(xiàng)目共建)，從企業(yè)的深層次問題出發(fā)“貼身”咨詢(教練住在工廠里面)，形成具有高度信任度和全面客觀的解決方案，借助輔導(dǎo)、研討、培訓(xùn)、實(shí)操訓(xùn)練等方式讓方案真正落地的新型咨詢服務(wù)模式。徹底完成從“旁觀者”到“操盤者”的角色轉(zhuǎn)換，揉入企業(yè)教練、接管督導(dǎo)、傳統(tǒng)咨詢和風(fēng)險(xiǎn)跟蹤等核心內(nèi)容。深入企業(yè)內(nèi)部。一個(gè)有實(shí)力的管理咨詢公司可以在一周內(nèi)摸清企業(yè)的關(guān)鍵問題，一月內(nèi)徹底了解企業(yè)的管理狀況，而一個(gè)特別優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人需要三個(gè)月左右的時(shí)間才能進(jìn)入工作狀態(tài)，這就是專業(yè)調(diào)研的作用。

華為方法：

一、信任在前，信任由上，進(jìn)來就是老師

我記起當(dāng)年，顧問初進(jìn)華為時(shí)，我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態(tài)。一來我們自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，我們的管理理念并不少;二來華為的發(fā)展速度與業(yè)績是我們親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧我們。一個(gè)剛剛還危機(jī)四伏的老大難企業(yè)，怎么來到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過來的顧問們，連普通話都說不溜，我們私下也沒覺得他們很專業(yè)。正嘀咕著呢，沒想到老板發(fā)話了：一切聽顧問的!不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項(xiàng)目組，降職、降薪處理。

事后回想起，老板其實(shí)遠(yuǎn)在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部，與IBM作管理交流時(shí)，早已投下了信任票。那年他回到公司后寫了一篇文章，《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》，其實(shí)也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學(xué)習(xí)什么。之后不到半年,把IBM顧問請了過來。——老板不允許我們在老師請進(jìn)門后，玩頑童戲師的游戲，因?yàn)樗滥鞘抢速M(fèi)公司資源。

不像一般的企業(yè)，請進(jìn)來后挑戰(zhàn)，華為請顧問是信任在前。要么不請，請進(jìn)來不信任，還不如不請。拜神不信，一定不靈，而且會(huì)褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。另外，華為請顧問是由老板完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。----總么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問呢?

一些企業(yè)請顧問，好像請戲班子似的。進(jìn)門三盤，上堂四考，然后一眾七大姑、八大姨的斜著眼看你出招。這樣一來，搞得顧問也沒有專業(yè)心態(tài)了。大家都是斗雞心態(tài)，動(dòng)不動(dòng)就是PK挑戰(zhàn)，動(dòng)不動(dòng)就裝神弄鬼。因?yàn)榭蛻羰菓岩尚膽B(tài)，所以顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業(yè)，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關(guān)。有時(shí)甚至要言過其實(shí)，以便矯枉過正。

其實(shí)，顧問工作的特殊性注定了他不是一個(gè)供應(yīng)商或服務(wù)員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進(jìn)水呢?

二、讓顧問賓至如歸

顧問進(jìn)來不久，我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監(jiān)督裝修，一切以舒適為要，風(fēng)格完全按IBM總部風(fēng)。務(wù)必讓顧問來到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。

我們當(dāng)時(shí)很納悶，華為是IBM的客戶，誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機(jī)。我們是IBM的上帝，上帝對子民，用得著那么客氣嗎?

現(xiàn)在我自己當(dāng)了顧問了，我才明白了老板的高明所在。顧問來到你的企業(yè)，中規(guī)中矩的做是達(dá)到合同要求，盡心盡力的做是達(dá)到職業(yè)要求，能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥不開心，你能逼她唱出美妙的音符嗎?

華為的做法是，安排最好的位置給顧問，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來，IPD的事，顧問全權(quán)負(fù)責(zé)!(IPD: integrated productdevelopment,集成的產(chǎn)品開發(fā)，是華為引入的管理咨詢項(xiàng)目)

顧問在華為的時(shí)間里，顧問就是老板的代言人。——直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十?dāng)?shù)人之多。在那段時(shí)間里，我相信，他們的自豪感、歸屬感、安全感，比我這個(gè)華為人還要強(qiáng)。

三、不讓價(jià)格限制價(jià)值最大化

企業(yè)找顧問談項(xiàng)目，常常是要求產(chǎn)出多多益善，而付出時(shí)則錙銖必究。能理解，但不能原諒。項(xiàng)目質(zhì)量的根本保障就是投入項(xiàng)目的時(shí)間質(zhì)量，如果預(yù)算足夠，顧問為了解決項(xiàng)目問題，額外投資請外腦也是有決心的。預(yù)算緊巴巴的，自己過生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時(shí)間投入已是萬幸了，如何加大優(yōu)質(zhì)資源的投入呢?華為是如何做的呢?IBM報(bào)4800萬美金。華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁說，相當(dāng)于我們一年的利潤了，我們砍、砍價(jià)吧。老板說，你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)?于是IBM一口價(jià),老板只問一句話，你們有信心把項(xiàng)目做好嗎?IBM代表沉思片刻，說能。于是任總拍板!

一般的企業(yè)老板，請顧問像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價(jià)之后，指望通過合同的約束來保證價(jià)值。需知，顧問項(xiàng)目是由人來做的，人的特點(diǎn)是，混得不舒坦，無法產(chǎn)生精華的思想來。

IBM華為項(xiàng)目,合同價(jià)加實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)，整個(gè)項(xiàng)目投入將近二十億人民幣。一時(shí)間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說，我們的獎(jiǎng)金全都給IBM顧問交了學(xué)費(fèi)了。

但是，當(dāng)IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻，IBM 300位資深顧問入駐華為，這些顧問個(gè)個(gè)都是在IBM作過研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。IBM資深項(xiàng)目經(jīng)理手把手，一對一的教華為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施IPD流程。

此時(shí)，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機(jī)來臨時(shí)，IPD項(xiàng)目因?yàn)轭檰柕拇罅ν度耄坏珱]有中斷，反而以體系的力量扛起了運(yùn)著的重任。這時(shí)，我似乎有點(diǎn)明白了老板的深意。

又過數(shù)年，IPD實(shí)施十年之際的2008年，我們看到，華為二十年增長二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是IBM顧問傳授的理念。

如果華為砍價(jià)，IBM可能會(huì)接受，但在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，會(huì)不會(huì)如此盡善盡美呢?我想，至少不會(huì)為了力助華為渡過難關(guān)，投入300位資深I(lǐng)BM項(xiàng)目經(jīng)理吧。——有心，也沒有這個(gè)物力啊。

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