任何一個(gè)組織都會(huì)面臨戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩大挑戰(zhàn)，倘若沒有戰(zhàn)略績(jī)效管理，何談戰(zhàn)略執(zhí)行!眾所周知，績(jī)效管理是中國(guó)難題，戰(zhàn)略績(jī)效管理更是難題中的難題。目前，企業(yè)界在戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐中至少面臨三大挑戰(zhàn)：

第一、無(wú)法驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地;

第二、績(jī)效方案設(shè)計(jì)沒有與業(yè)務(wù)特性對(duì)接;

第三、績(jī)效激勵(lì)始終跳不出成本的怪圈。

戰(zhàn)略的核心就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，沒有客戶購(gòu)買我們的產(chǎn)品和服務(wù)，所有的戰(zhàn)略都是空的。因此，企業(yè)首先要定位好自身的客戶價(jià)值主張，企業(yè)的考核指標(biāo)要直指客戶價(jià)值，并把外部的客戶價(jià)值轉(zhuǎn)化為內(nèi)部各層級(jí)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而直接驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。這就要求企業(yè)的眼睛需要永遠(yuǎn)盯著客戶的價(jià)值訴求，同時(shí)根據(jù)外部客戶的需求來(lái)統(tǒng)領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，從而使企業(yè)有限的資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

然而，很多企業(yè)的考核指標(biāo)是基于部門職能、崗位職責(zé)及工作任務(wù)提煉的，特別是職能部門的考核指標(biāo)不是來(lái)源于戰(zhàn)略和客戶的需求，就無(wú)法體現(xiàn)考核指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，也就無(wú)法驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地。

對(duì)策一：構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、做好戰(zhàn)略解碼

為了保證績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，我們搭建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系時(shí)，首先要做的關(guān)鍵工作是戰(zhàn)略解讀，此時(shí)借助于平衡計(jì)分卡(BSC)工具來(lái)承接戰(zhàn)略落地，通過(guò)戰(zhàn)略梳理把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建是戰(zhàn)略解碼的前提與基礎(chǔ)，通過(guò)這種戰(zhàn)略解碼的過(guò)程，就打通了公司級(jí)KPIS→部門級(jí)KPIS→崗位級(jí)KPIS的縱向承接，充分保證了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的落地，從而保證績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)“上承戰(zhàn)略、下接績(jī)效”的效果，如圖1所示，從而確保實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)是演繹企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邏輯，開發(fā)戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略績(jī)效的重點(diǎn)、難點(diǎn)和核心。繪制戰(zhàn)略地圖對(duì)公司全面運(yùn)營(yíng)的理解要求高、汲及面廣，戰(zhàn)略地圖的開發(fā)絕對(duì)不是照葫蘆畫瓢。繪制戰(zhàn)略地圖的方法有“標(biāo)準(zhǔn)程序開發(fā)法、戰(zhàn)略主題開發(fā)法、價(jià)值鏈?zhǔn)崂矸ê蛯＜医ㄗh法”等多種，不同的咨詢公司有不同的方法與套路，每一種方法都有與其相適應(yīng)的背景和前提條件。

從上圖可知，戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略變成可視化的戰(zhàn)略模板，統(tǒng)帥企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。如果企業(yè)戰(zhàn)略地圖不能出來(lái)，我們的績(jī)效管理將沒有正確的輸入，將會(huì)導(dǎo)致我們生成的KPI體系不一定科學(xué)，正是因?yàn)槲覀儧]有做戰(zhàn)略解碼!就無(wú)法做好戰(zhàn)略落地與戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致績(jī)效管理失去了戰(zhàn)略意義。因此，只有構(gòu)建有效的戰(zhàn)略地圖、做好高質(zhì)量的戰(zhàn)略解碼，才能確保績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地。

傳統(tǒng)績(jī)效方案的設(shè)計(jì)沒有和業(yè)務(wù)高度融合。績(jī)效方案設(shè)計(jì)不能僵化教條與形式化，不同業(yè)務(wù)線的績(jī)效方案設(shè)計(jì)絕對(duì)不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)椴煌块T有不同的要求，即便是同一部門在不同地域也有不同的要求。通常，很多企業(yè)績(jī)效方案的設(shè)計(jì)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)類型進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，績(jī)效方案沒有體現(xiàn)出業(yè)務(wù)的個(gè)性化與差異化，導(dǎo)致績(jī)效方案的設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)特性脫節(jié)，原因是HRD自身不懂運(yùn)營(yíng)、涉入運(yùn)營(yíng)的少之又少，唯恐避之不及。許多HRD為人力資源的專業(yè)而專業(yè)，脫離了戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展!不清楚績(jī)效的源頭在哪里?落地的方法在哪里?更不知道設(shè)計(jì)績(jī)效方案時(shí)如何與業(yè)務(wù)特性對(duì)接?最終結(jié)果是人力資源部設(shè)計(jì)的績(jī)效管理制度基本上不被業(yè)務(wù)部門采納，其作用被老板和業(yè)務(wù)部門邊緣化，人力資源部的地位很尷尬!

對(duì)策二：用戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性設(shè)計(jì)績(jī)效方案

組織績(jī)效一定要與業(yè)務(wù)高度融合，設(shè)計(jì)績(jī)效方案必須要理解業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)操場(chǎng)景，針對(duì)不同業(yè)務(wù)類型的績(jī)效方案不能一刀切。因?yàn)椋粋€(gè)組織是由不同序列的員工組成的，如營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)部門，同時(shí)還有人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部等輔助支持部門，不同序列的部門對(duì)公司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值是不同的，為此，我們需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型給公司價(jià)值創(chuàng)造的差異化，進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效方案的設(shè)計(jì)，才能更好地體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)的專業(yè)性和牽引性，此乃運(yùn)營(yíng)型績(jī)效管理體系的精髓。從實(shí)操落地角度而言，主要表現(xiàn)在基數(shù)設(shè)計(jì)和系數(shù)設(shè)計(jì)的技術(shù)手段和綜合應(yīng)用上。在此，不再舉例贅述。

很多企業(yè)的績(jī)效激勵(lì)方案由于設(shè)計(jì)技術(shù)的缺乏，把績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì)成為低激勵(lì)的范疇，無(wú)法真正打造成為組織的動(dòng)力系統(tǒng)。員工努力的動(dòng)力=目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性×激勵(lì)的額度。筆者認(rèn)為，所有激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)都離不開此公式的基礎(chǔ)邏輯，從公式中可以看出，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性或激勵(lì)的額度任何一項(xiàng)乘數(shù)太低，則激勵(lì)失效。公式中激勵(lì)的額度就相當(dāng)于績(jī)效工資或稱之為績(jī)效基數(shù)，這說(shuō)明績(jī)效工資或績(jī)效基數(shù)的設(shè)計(jì)是激勵(lì)的首要問題。

顧名思義，績(jī)效工資肯定來(lái)源于績(jī)效，但是放眼國(guó)內(nèi)績(jī)效管理的實(shí)踐，許多企業(yè)的績(jī)效工資并不是來(lái)源于績(jī)效，即業(yè)務(wù)的增量?jī)r(jià)值，而是來(lái)源于員工的工資，而員工的工資在一定的周期內(nèi)是一個(gè)相對(duì)的定值，且工資是有上限的，這種傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法就使得績(jī)效激勵(lì)成了低激勵(lì)的范疇，導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)法達(dá)到激勵(lì)的預(yù)期。

對(duì)策三：“運(yùn)營(yíng)型基數(shù)”和“動(dòng)態(tài)型基數(shù)”的技術(shù)應(yīng)用解決了績(jī)效激勵(lì)的成本問題

在挑戰(zhàn)二中我們提到不同序列的員工參與不同的業(yè)務(wù)，如銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、工程系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等等，組織中這些不同業(yè)務(wù)類型的員工，其績(jī)效基數(shù)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)?拿多少?如何拿?依據(jù)是什么?本人在20年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，在績(jī)效激勵(lì)的成本方面研究出了“運(yùn)營(yíng)型基數(shù)”和“動(dòng)態(tài)型基數(shù)”的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法。

運(yùn)營(yíng)型績(jī)效基數(shù)的設(shè)計(jì)需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型給公司價(jià)值創(chuàng)造的差異化進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，特別是一線業(yè)務(wù)部門人員和二線職能部門輔助支持人員有著本質(zhì)的不同;動(dòng)態(tài)型績(jī)效基數(shù)的設(shè)計(jì)包含核心指標(biāo)占比法、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)控制法、盈余滾存法等五種模式，如上圖所示。當(dāng)然，績(jī)效基數(shù)的各種設(shè)計(jì)方法同樣有與其相適應(yīng)的使用背景和前提條件，在此，不再一一舉例。

動(dòng)態(tài)型基數(shù)和運(yùn)營(yíng)型基數(shù)的應(yīng)用，強(qiáng)化了組織業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，為績(jī)效管理成為高激勵(lì)的范疇提供了技術(shù)支持與工具保證，使得績(jī)效管理能夠達(dá)到激勵(lì)的預(yù)期，并真正把戰(zhàn)略績(jī)效管理模式打造成為企業(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)。總之，績(jī)效基數(shù)的技術(shù)應(yīng)用從源頭上牽引員工為組織創(chuàng)造價(jià)值，驅(qū)動(dòng)員工的眼光聚焦到業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。如下圖所示。

由是觀之，績(jī)效管理是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地工具，是企業(yè)核心的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，因此構(gòu)建和完善有效的戰(zhàn)略績(jī)效管理模式是每個(gè)組織的戰(zhàn)略性任務(wù)。筆者認(rèn)為，一個(gè)組織的績(jī)效管理體系如果實(shí)施的是戰(zhàn)略績(jī)效管理模式，它就能真正系統(tǒng)地解決“戰(zhàn)略落地、運(yùn)營(yíng)績(jī)效和激勵(lì)成本”的三大挑戰(zhàn)，其系統(tǒng)運(yùn)作的機(jī)理和相關(guān)工具下圖所示。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是管理的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)公司的管理是否規(guī)范，首先看他的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，如果一家企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不能保證“戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和考核”四個(gè)維度的高度匹配性和協(xié)同性，那么這種評(píng)價(jià)體系是毫無(wú)意義的。收筆之時(shí)，強(qiáng)調(diào)兩個(gè)觀點(diǎn)。第一、績(jī)效管理的本質(zhì)是利潤(rùn)管理，而利潤(rùn)的產(chǎn)生是由外部顧客決定的!外部顧客為什么會(huì)選擇我們，那一定是戰(zhàn)略定位的結(jié)果。因此，脫離戰(zhàn)略管理談績(jī)效都是偽績(jī)效;第二、真正的戰(zhàn)略績(jī)效一定是“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以業(yè)務(wù)為根本、以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)”的績(jī)效管理模式。

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