深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 什么決定一個組織的成敗？ |
| 瀏覽量：1828次 發布日期：2019-4-16 11:41:35 |
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如果我們分析企業失敗的原因會發現：
很多大企業在做到幾百億、上千億的規模以后，忽然之間倒下了——盡管他們有組織體系的保證，但由于適應不了新環境變化，尾大不掉，最終失敗。
那么小企業為什么活不長、做不大？——多是因為沒有形成有效的組織，全憑個人能力打拼，所以最終走向破滅。
令人遺憾的生死故事引發我們思考：究竟是什么因素決定了企業的存亡？
基于多年的行業觀察與思考，我總結了這樣兩個規律——
● 第一個規律：企業沒有成功，只有成長。
成功是一個靜態的、短暫的概念，我認為不足以在一個較長的時間段內用它來衡量企業的成就。
今天，華為做到了七千多億的業績，但如果不能持續成長，那么它所面臨的問題也同樣巨大。
● 第二個規律：沒有成功的企業，只有時代的企業。
過去的成功并不意味著未來的成功，如果企業不能進一步適應新的環境變化，不能與時俱進地進行變革，規模再大，最終也會被淘汰出局，正所謂不進則退，不進則敗。
企業只有不斷適應時代、不斷變化更新，才能保持持續的發展，這是現實給我們的啟示。
01 大企業的功敗垂成
很多大企業在做到幾百億、上千億的規模以后，忽然之間就倒下了。
究其原因，其中只有少部分是因為對戰略方向、對外部機會的誤判，或錯失良機，或誤入歧途。
但就大多數的大企業而言，它們是死于組織內部無力進行自我調整，無法適應已經為新事物所改變的世界。
所以，它們盡管已經在各自的行業內引領了一段時間的風騷，但是最終卻偏離了航線，與新的機會擦肩而過。
比如摩托羅拉和諾基亞，它們都曾經是行業的領袖，也都看到了移動互聯網時代手機的智能化趨勢，而且也投入了專業的隊伍對此進行探索和研究。
但是，它們最終為什么還是沒能抓住機會，被后來者超越，并最終走向了失敗呢？
我認為，正是它們過去的成功導致了失敗。
在功能手機時代，兩大巨頭的組織體系所追求的是手機質量穩定、耐用性強等特點。
這是適應特定時代發展的選擇，本身是無可厚非的。
但是，時代變了。
在新的手機時代，人們的消費需求已經從質量至上轉向了體驗至上，重視“體驗感”和“人機互動”，對硬件質量的要求反而退居其次了。
這時，那些曾經走在時代前列、被自己的成功所累的巨頭企業，它們所積累下來的組織慣性就無法適應智能手機時代的趨勢和新的消費需求；
它的組織體系、流程體系、人才結構還仍然深陷于“功能手機”時代，無力及時調整組織的航道，無法建立起與轉型相匹配的新的組織能力。
或者說，雖然它們已經看到了新的戰略方向，但無奈組織跟不上，能力跟不上，企業自然功敗垂成。
02 小企業的短命夭折
大企業會因為無法適應新的時代要求而如恐龍般轟然倒下，那么眾多小企業呢？很多小企業為什么活不長、做不大？
據我的觀察和分析，一些企業趕上風口、抓住機遇的能力是很強的，但是他們往往過于依賴企業家個人。
企業的成長和發展受制于企業家有限的生命時間和精力，無法真正形成一個有自我生命力的組織，不能真正構建出一支素質過硬的隊伍。
所以，當它發展到一定程度以后，當面臨新的業務或方向時，如果企業家沒有時間和精力去全力關注它，而他旗下的組織或團隊又沒有建立起相應的能力。
這就會導致新業務無法得到發展，止步不前，由勝轉敗。
對于這一點，我相信很多企業家都深有體會。
一個人的時間和精力是有限的，所以，盡管企業家個人很忙、很累，甚至不惜不眠不休，對事業嘔心瀝血。
但是，由于你沒能打造一個不必依賴于你個人的組織，沒有形成有效的團隊，沒有構建起一個強大的組織體系，致使企業不能從機會成長轉向組織成長，也不能實現從個人能力向組織能力的轉型。
這是很多小企業之所以做不大的一個很重要的原因。
03 組織能力建設決定企業存亡
如前所述，一些大企業盡管有了組織體系的保證，但由于適應不了新的環境變化，尾大不掉，最終會導致失敗。
而小企業則多是因為沒有形成有效的組織，全憑個人能力打拼，所以常常做不大、活不長。
種種令人遺憾的企業生死故事，就引發出一個思考：什么叫做組織能力？什么是組織文化？
一般而言，一個企業的組織能力主要包括三個要素：資源、機制與結構、企業家精神與價值觀。
以下分而論之：
1. 資源
企業的資源主要包括人才、技術、品牌、資金、知識、經驗，也包括了客戶資源、土地資源、公共關系資源等等。
企業業務的拓展、市場的開拓都要基于自身的資源和能力。
當然，在互聯網時代，我們既要立足于資源，同時也要突破資源，進行能力的創新，從而獲取超常成長。
對于絕大多數傳統企業來講，企業擁有多少資源稟賦，直接決定了組織能力的大小以及企業的成長邊界。
很多企業因為沒有積聚起足夠的人才、技術、品牌影響力，或者不具備相應的資源整合能力，自然無法適應戰略愿景或者外部環境的要求，所以很難做大做強。
2. 機制與結構
對于一個組織的成功打造，除了要有夠用的資源，還需要有資源的整合與調整能力；
而要保證資源的有效整合與調整，必須依賴于企業良好的機制與結構。
對于企業而言，機制建設和組織結構建設包含了治理規則、管控體制、運行機制、組織結構、組織制度、業務流程等；
它們是決定一個企業能否持續成長和不斷發展的核心功能體系，決定了企業對資源的釋放力，決定了它內部的創新活力。
如果一個企業越來越僵化，內部機能越來越板結，那一定是因為機制不合理，企業管控的體制與體系不健全，結構不完善。
所以我們說，搞企業管理不能依賴于老板個人。
要靠完善機制和結構，通過機制創新去激發人價值創造的活力，通過組織體系的有效結構去組合資源、組合人才。
因此，企業需要打造什么樣的組織，又如何進行機制與結構建設，企業應建立怎樣的治理規則和管理體系，要創新什么樣的運行機制等等，這幾個方面就是影響企業持續邁向成功的關鍵要素。
3. 企業家精神與價值觀
對企業組織能力的打造與凝聚，很重要的一個賦能的源頭來自于企業家的精神與價值觀。
我認為，組織能力體現于企業家精神與價值觀，企業家的自我超越與文化變革決定了組織的凝聚力與戰略執行力。
企業家的高度決定了一個企業成長發展的高度，而企業家的價值觀則引領著企業對發展方向的選擇。
所以，一個企業能做多大，能走多遠，首先取決于企業家。
企業家如果不行，試問，還有誰能行？
同時，如果整個企業的文化和價值觀出了問題，企業即使勉強做大，也會深埋毀滅的種子——
它潛滋暗長，不斷釋放害的影響，早晚有一天會使企業分崩離析。 |
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