深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 華為流程管理 |
| 瀏覽量：6192次 發布日期：2018-12-17 9:43:34 |
流程化把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來，那華為的流程化管理如何？
流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。
1 流程管理核心：流程要反映業務
華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐（IBM），總結自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規則和制度。
流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。
流程管理是按業務流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程管理的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。
顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。
華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。
2 流程管理的內容
1）流程分類 華為把流程管理分為運營流程（包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。
運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。
2）流程層次 流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用于中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用于智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用于指導基層活動。
3）流程架構 流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。0層架構師從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的粉層架構，1層架構中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業務流程），2層架構中的流程是自流程（職能部門內的業務流程），3層架構師職能內部的分解。
4）流程管理體系四個階段： 流程管理體系有四個階段：流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。
流程規劃解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；
流程建設則是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。
流程推行則是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。
流程運營則是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。
3 流程覆蓋全業務 華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。
執行類：
執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），并向其他流程提出需求。
使能類
使能類流程響應執行累流程的需要，用以支撐執行類流程的價值實現。
支撐類流程
支持類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。
華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：level 1 流程分類、level 2流程組、level 3流程、level 4子流程、level 5活動、level 6任務。
其中，level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式并覆蓋公司全部的業務。
level 3流程和level 4子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。
level 5活動和level 6任務用于將流程落實到人，使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。
4 華為以業務為核心的三大流程 華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求,到交付給客戶滿足要求產品的,端到端跨職能部門的集成管理流程。
華為在IBM的幫助下，1998年開始實施IPD，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。
華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。
以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。
跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理并且符合市場需求。
IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發六大模塊。 需求管理關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含:收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。
戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向;產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。
技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃;技術管理流程包含:技術規劃、預研、架構開發、技術與平臺開發、部件重用及評價等五個階段。
技術開發負責提前準備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫;
產品開發根據產品規劃,依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含:概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。
而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。
LTC流程是從營銷視角建立的“發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款”端到端的流程。
LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：
1、深刻理解客戶業務流程，并以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程； 2、流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶； 3、組織架構和績效考核指標根據重構后的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。
5 如何借鑒
任正非要求：“員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。
衡量各環節安排的合理度。華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。
何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？
何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便于工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時間更短？
何時：從第一個環節開始至最后一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由于機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過于寬松，難以在交期前完成任務？
流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？
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