深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 管理最大的失敗，就是以最高效率做最沒用的事 |
| 瀏覽量：1839次 發布日期：2018-9-14 14:55:32 |
對于一個管理者來說，要想在有限的時間做出最有大的成就，必須要充分利用有限的時間，將時間和精力用在最有“生產力”的地方。如何做到分清主次，重點出擊？相信本文會帶給你啟發。
德魯克說：“有效的管理者會極為審慎地設定自己的工作優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務。” 這句話很明白地告訴人們：企業管理要分清事務主次，做到重點出擊。 許多人誤以為在大企業中事務多，管理者應該分清主次，卻不知這點對于中小企業而言，同樣甚至更為重要。
1 一小時與30萬美元的支票
效率專家艾維·利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾經有過一次這樣的會面： 艾維·利說自己可以給舒瓦普一個禮物——能在很短的時間內讓公司的效益有所好轉。 舒瓦普說他清楚自己應該做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他說：“如果你能告訴我們怎樣更好地執行計劃，我聽你的，在合理范圍內價錢由你定。” 艾維·利遞給他一張白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事。” 看到舒瓦普寫完了又說：“現在請刪除可做可不做或根本不用做的事情。” 等到舒瓦普停下時接著說，“現在按照每件事情重要性用數字標明次序。” 做完這幾項事情之后，艾維·利說：“現在你把這張紙收好，明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，努力去做你所標出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成為止。 然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要緊，因為你總是在做著最重要的事情。 堅持每一天都這樣做，等你相信這種方法的價值后，讓你公司的人都這樣做。這個實驗你愿意做多久就做多久，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。” 整個會歷時不到一個鐘頭。一個多月之后，艾維·利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元的支票，并附言說：“從錢的觀點看，這是我一生中最有價值的一課”。 五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。 很多時候，你并沒有足夠的時間、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就讓那些不重要的事剩下來，才會達到最佳效果。
2 “東方不亮西方亮” 是虛構的安全感
多數中小企業經常犯這樣的錯誤，即在做市場時遍地撒網、廣種薄收（這里的廣種薄收并不是薄利多銷）。 犯這種錯誤的原因是源于中小企業期望值過高，以及希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。 然而，這種虛構出來的安全感卻并不可能真正實現。 真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在部分市場獲得較高的市場地位，并博得顧客的接受，才能贏得對手的尊重，才有真正的安全感可言。 德魯克認為：“一個人的有效性與其智力、想象力和知識之間幾乎沒有太大的關聯。管理者只有通過有條理、系統的工作，才有可能產生效益。” 俗話說：“飯要一口一口吃，路要一步一步走。”許多管理者總認為自己能力有限，實際是沒有做到有條理、系統地安排工作。 按照在市場的地位來分，企業可以分為三類： 1）行業龍頭企業 2）區域強勢企業（有根據地市場） 3）有銷量但沒市場地位的企業
片面追求銷量只是一時的，真正有穩定市場地位的企業是龍頭企業和區域強勢企業。
中小企業的生存之道就是： 在一定范圍之內，根據自己的實際情況開辟小區域市場，然后在有余力時繼續開發或擴大小區域市場，最后把小區域市場連成一片。 中小企業如果不能做成區域強勢企業，就永遠做不大。 以一家小型飲料企業為例。 最終該企業產品面向全國市場，以省為單位劃分市場，10多個業務員去開發和維護，這樣的做法，公司產品雖然有一定銷量，但很不穩定，年銷售額僅達500多萬元。其中，一名業務員手頭有多達70多個市（縣）級經銷商，一年到頭連每個經銷商平均拜訪一次的時間都沒有。 由此可見，這樣的營銷布局，企業根本不會有太大發展。 后來，管理者發現現有企業規模根本不足以經營省級市場，目前最重要的不是急于求大，而是應先鞏固市場，于是確定了三步走的戰略方針： 1）以縣為基本營銷單元，一個鄉鎮一個鄉鎮地做市場，建立市場根據地，目標是做成縣級市場的“龍頭老大”。 2）當在幾個縣同時成為龍頭后，再發揮根據地之間的協同效應，將縣級根據地連成片，成為區域強勢品牌。 3）按照第一、第二步的方針發展成幾個區域強勢品牌，然后再連成一片。最終，該企業發展壯大成為行業龍頭。 上述這家企業的策略可以稱之為市場聚焦策略，或者叫做珠穆朗瑪策略。 中小企業可能在全國市場籍籍無名，但只要成為區域龍頭，就可以在區域市場內博得名氣。
現代市場是強者通吃的市場，市場地位是生存的基礎，有銷量沒市場地位不可能長期立足。 在企業管理中，應該說市場定位是不容易的。 剛剛進入市場的企業就像剛進入社會的年輕人一樣，往往以為自己樣樣精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最終卻什么也做不好。 其實，做好一件事情的關鍵是目標集中。做什么事都要沉得住氣，浮躁只能使事情越來越糟。 許多企業一上馬，把目標定得過高，想做大品牌，想成為業界的龍頭，結果是眉毛胡子一把抓，沒輕沒重。 這樣做，一方面會因為目標過大，又沒有細致的規劃，什么也做不精； 另一方面也容易因為精力過于分散，難以在用戶心目中形成鮮明的定位。 并且重要的是市場戰線拉得太長，則會使企業在市場形象塑造過程中花費代價更大。
3 “緊迫的事”與“重要的事”
德魯克總結的人生四個現象： 如果你總是做“重要且緊迫的事”，就常常有很多的剩余時間。做完“正事”之后，你還會有相當多的時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。
在低績效或失敗的管理者中，好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談，把戰略與戰術、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。 這正如德魯克說的話，最沒有效率的人就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。 當你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。 要為企業找到一個專而精的市場定位并不難，關鍵考慮兩點： 1）對目標市場進行細分，找到潛力最大的方向； 2）對自己所能掌握的資源心中有數，揚長避短，把最重要的事放在首位。 然后在這二者間找到最佳的結合點，從結合點著手，企業一定會走向成功。
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