“日本和中國有民族性的差別，豐田公司是日本文化使然。而我們企業流動率太大了?！?/span>

“我們是計件工資制，沒有辦法做精益?！?/span>

2

認不清個體效率和系統效率的區別

話到這里，思博管理咨詢有三個問題我們一起來思考一下：

問題一：為什么日本企業到中國來投資建廠，仍然可以復制一摸一樣的管理？甚至比日本本土還好？

問題二：誰培養企業員工的素養？是社會還是家庭還是企業還是個人？

問題三：為什么你明明知道素質差，你卻仍然選擇了這群員工呢？

其實，問題很簡單。每個企業都希望用最低的成本獲得最高的回報。但是因為只看到眼前的利益，看到現金，而沒有算過未來競爭力的賬目，所以誰也不愿意把錢投資到員工的培訓費用上。認為培訓好了，就走了。培訓好了，如果是好員工當就是提高了資本，自然是要提高工價，但是付出去的一定會有回報的。例如高于多少費用的培訓，需要簽訂多久的勞動合約。是一個解決辦法，諸如此類的辦法都是當遇到實際問題而積極去面對并改善的。

所以要改善現狀，而不是為了精益生產而改善，才是企業的正道。

不要因為別人做了，所以我要做。

不要因為老師說了，所以我要做。

不要因為大家都在做，我也要做。

而是：

我要做精益，因為我要解決什么問題，所以我們要做精益生產。

想清楚要做的目的，就明確了目標方向。那么項目才能面對成功之門。明確目的僅僅是第一步，我稱這個階段為領導人想精益的階段。當領導人將公眾公布企業必須做精益生產的時候，就將大家的臉調整到同一個方向，讓所有的人面向精益之門。

3

不知道自己現狀水平處于什么狀態——盲目推進

有些企業，從上到下都知道精益生產很好，受過兩天的培訓知道精益生產的一些工具，一些理念。然后加上參觀學習，覺得可以做了。因為豐田公司看到的就是八個模塊進行推進的。所以，也按部就班TPS理論和形式，同時進行著八個模塊的工作內容。

然后就看到推進辦天天再要求每周的回報和總結，每個人被動的應付著。當生產訂單猛增，人員流失大的情況下，以完成生產任務為第一位便成了所有人的重點。沒有人理會推進辦，你愛干什么干什么，生產第一。老板也在迫于無奈之下，默許了這種狀態。推進組織進一步走上滅亡的道路。基層人員便把這些重心都看在眼里，了如指掌。知道什么時候自己可以發威，也間接明白了一切改善都是假的，完成生產任務才是真本事。開始人為地把改善和生產關系割裂開來，使本來緊密的關系變成了兩個東西。生產干部和員工就越發不愛與你配合了，因為你沒有幫他們解決他們所關心的事情和目標。

也就是說推進者和生產管理者目標是不一致的，這里說的目標分兩種：一種是現階段目標。急需解決也必須解決的問題。一種是長期目標,一個防范于未然的方法是什么，是重要的，但不是緊急的事情。

所以要想，使得精益生產能順利推進，第二件必須要做的事情就是解決企業現狀問題。讓企業有更多的精力去面對未來，強化體質。當然如果你的公司是新公司，那就不需要這一個環節，直接進入按部就班。但是事實上，很多新公司面臨著的問題可能不是生產的問題，而是業務生存的問題或者基建的問題。而只有那種純粹擴張生產基地的公司可以直接進入八個模塊同時進行曲，因為他們本屬于生產準備期，沒有什么問題與這沖突，自然這些工作就可以擺在頭一位。

4

不知道誰做比較合適——舍不得孩子卻想套住狼

因為生產任務第一位、現有干部文化素養不高等的固有思想影響著很多企業領導有一種思想，就是讓新大學生、新人，甚至文職類工作人員主導著精益生產的項目工作。

曾經有幾個客戶，推行項目的時候招來十個大學生。十個大學生，然后讓一個行政主管帶領推行。結果生產部門的領導沒有一個人理他們，有人說那是因為最高領導沒有發話，要是把生死權交給這些人，你看他們理不理！事實上也有一個客戶中推進者自己也覺得是因為自己沒有話事權所以才推不好。但是進行評估以后，我認為即使給他們新大學生擁有生殺大權，一樣沒有用。因為他不知道怎么殺，殺誰，為什么要殺他，什么時候殺，企業付出什么代價可以怎么挽回損失。這些交給大學生和行政主管，我不說別的，恐怕領導者自己心里都是打著鼓冒著冷汗。

而事實上有家企業領導話說出來了，誰不配合誰就得開除，聲稱不換思想就換人。這看似非常重視的語言，在執行過程中你會讓人覺得這句話很無力。因為革命的開始總是少數跟從，多數觀望，少數叛逆的。而往往少數叛逆的那一類多以生產技能高手居多，是屬于革新運動不可缺少的人才。開除的話一旦說出去，而做不到。革新的旗幟就已經倒下了。所以不要試圖去恐嚇你的員工，更不要要挾你的人才。

究竟什么樣的人具備擔任這個重要的角色呢？你可以有一個人具備以下的角色，也可以有兩到三個人分別具備以下特點的人。無論企業大小，一個推進變革的組織最少需要兩人，而通常三人到七人為佳，五人最佳。

一、在企業里有威望的人。具備有人格魅力的領導，做推進是最佳人選。

二、在企業里對生產流程熟悉的人。因為你對生產產品的熟知，沒有人會因此而糊弄。

三、善于用人的領導。

四、善于溝通的領導。

五、善于總結與宣傳的領導。

5

不知道哪個老師給自己輔導才有效——價值觀的斗爭

中國企業領導人往往注重社會權威性的老師，例如外國人、大學教授、博士，認為只有這些人能做好企業管理輔導工作。這本身并沒有錯，但是大部分制造業并不是由大學生或博士水平的員工組成的，大學教授也許能給企業的高層帶來理念上的改變，但是卻改變不了中基層的行為。這是為什么很多精益生產推行過程中，很多企業認為執行力太差的原因。因為中基層是干事的執行層。如何去做，做到什么程度，如何結合理論把自己的工作做好，才是他們最頭疼的事情。理念再好，不能結合實踐經驗給予他們輔導的話，都是假的。就像宏偉的戰略引領一群在沒有執行力的團隊一樣，戰略不能轉化成戰術而無法落地生根。

所以作為精益生產推進工作，企業領導人應該站在中基層的位置上思考，到底我們的員工需要什么樣的輔導？需要什么樣的老師？而不是領導需要什么樣的老師。

能真正輔導中基層管理者的老師一定具備以下幾個能力要素：

1、具備精益生產實踐經驗。一般如果是背景在基層晉升上來的，需要具備5年的實踐經驗。如果是大學畢業大一些外資企業或優秀精益企業實踐過3年以上的經驗的管理者。

2、選擇有推行項目的經驗的老師。一般在企業里做過推行工作，自己擬定過制度和組織工作，在一年以上，咨詢經驗在2年以上的老師，基本上就能獨立推行精益生產項目了。

3、一般想要資深的，就選擇任職過經理級別，在五百強企業呆過5年以上管理經驗，如果任職過各個層級的管理者更好，因為他會了解各個層級的心理狀態。容易與各個層級進行有效溝通。咨詢經驗在5年以上。這屬于資深咨詢師了。

最好是選擇資深老師和資歷較淺的進行搭配。這樣的執行力是最好的。因為資深的經驗豐富，能駕馭整個項目的進展，能將團隊從低谷帶出來。資歷較淺的老師一般行動敏捷，可以有效帶動基層員工的行動力。

6

不知道自己應該干什么——托付于咨詢公司心態比較嚴重

很多企業的領導或者部門經理，喜歡把精益工作托付給咨詢公司。認為我花了這么多錢，請你來就是請你來做事情的。所以跟咨詢公司簽訂合同，什么指標沒有達到就不能付款。在這合同的引導下，所有的中層管理就開始對咨詢公司抱有一種態度。因為這是咨詢公司的事情，我們是在配合咨詢公司做事。最可怕的是，領導還將“咨詢公司跟我們簽訂了責任指標的?！痹诖髸吓c中層宣導。

無論這公司領導出于何目的，這是精益生產推行致命的宣導。我們稱之為自殺式宣導活動。

正確的方法應該像一家美資企業CEO宣導的話一樣：“不是我要做精益，也不是咨詢公司要做到精益，而是在座的每個人要去做精益?！边@中角色定位是正確的。因為精益生產是做出來的，如果企業覺得咨詢老師輔導不行，完全可以中途停止，另請高師。用這種所謂用指標來保證質量的行為，實際上也是拿自己的公司開玩笑。沒有一個企業的精益生產是咨詢公司做出來的，咨詢公司只會說我曾經輔導過這個企業。證明自己對這個行業是有認知的。也沒有一家企業推行成功以后，說這個是某某咨詢公司做的，都會說這是我們用什么什么手法，經過什么樣的波瀾壯闊而后取得的成就。

7

想單純使用考核制度完成精益——以罰代管，以條代教

在企業推行，特別沒有請專業老師推行的企業，在自我推行階段。首要任務就是設立一系列考核辦法。然后將考核制度和辦法電子文件發放給各個部門。緊接著就一個月進行一次考核檢查，罰款。一個月感覺有效果。但是這些只是表面的，更深的問題和負面問題，大家并沒有看到。你就會發現3個月后，大家怨聲載道。推行寸步難行。

作為一項管理變革，精益生產旨在企業4m的各項管理逐一事件進行精細化管理的基礎上，使產品的物流和信息流匹配更加準確，從而精簡生產成本，在客戶拉動價值的基礎上，如何使研發、銷售和生產更加緊密創造更高的附加價值。這么系統的一項工作，沒有詳細的對現狀的認知，方法的研討，就套用其他企業的制度來直接執行無疑像一顆大樹被移植到一個沒有土壤的地方，卻希望這顆大樹能帶來生機是愚蠢的行為。

而正確的方法，應該是：

一、認真審核自己的現狀，了解自己缺少什么。最需要補什么。任何企業在任何時候都會有問題，但是這些問題是不是制約了企業的發展，是不是目前最需要解決的。需要系統審視和分析。如果自己不會就請專家來吧。

二、努力學習相關基礎知識。必要的外訓或內訓。

三、掌握知識中的原理和自己企業中的關系。

四、組織你認為可以推動的人來推進這次變革，并給予這個組織行政權。

五、找到幾個合適推進的區域進行試點，以掌握推進的技巧。

六、總結試點中的問題和有效的方法，并研究對應的標準化和改善措施。

七、全體培訓試點中的方法。

八、建立一個全體推進目標管理制度和全員參與改善制度。

九、擬定3天改善日。

十、定期總結和匯報。

十一、組織交流、觀摩和發表。

十二、營造公開、透明之學習競爭的工作環境。

《年度經營計劃與全面預算管理》經營管理模式是什么？

• 第一步：構建企業目標管理系統

  目標管理系統讓員工知道自己做什么；

• 第二步：構建企業執行年度經營計劃系統

  年度經營計劃系統讓員工清楚如何達成目標；

• 第三步：構建預算管理系統

  預算管理系統明確各級人員達成自己目標需要哪些費用；

• 第四步：構建績效系統

  績效管理系統，評價各級員工目標達成情況，并以業績論功行賞。

《年度經營計劃與全面預算管理》系統最終幫助企業達成既定目標，控制該控制的費用，實現既定的利潤。

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