深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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幫助制造業企業業績增長40%
| 企業停滯不前？是你的組織結構出了問題 |
| 瀏覽量：1497次 發布日期：2016-11-26 0:11:47 |
影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規模、環境和技術,這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變。組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任，組織就是解決合適的人放在合適的崗位上。
影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線及作風、企業規模、員工性質、組織目標、策略、組織環境的穩定性、部門之間的差異、所擔負的任務、文化等。
于是我們常常可以看到，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換；員工的能力改變，組織結構有可能也會調整；所承擔的任務不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導致組織調整結構。
也許這樣調整組織結構是錯的，因為領導風格或者員工性質，或者任務和部門之間的差異是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素。
影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規模、環境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會禁錮企業的發展。如果這四個影響因素沒有改變的話，組織結構也可以不改變。
當然這是理論上的解決方法，下面講一點我自己的理解，對于很多企業而言，會在發展的過程中遇到這樣一些問題：
什么時候應該聘請職業經理人？ 為什么無法保證戰略落實到實際的執行中？ 為什么很多經理人無法獲得合適的發展機會，而老板又認為沒有辦法把企業交給職業經理人？
這些問題有很多的解答，我嘗試在組織變革的方面做出分析，也許可以幫助找到一些更為根本的原因。
其實，出現這些問題從組織管理的角度看，是組織結構不能適應企業發展所導致的。正如前面所言，在影響組織的關鍵要素中，戰略、技術、環境和規模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變；同時我們還要知道，組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個問題的。
從簡單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配，或者叫做授權和分權的設計。為什么一定要這樣做呢？我們可以概括性地把企業發展分為以下幾個階段，這些階段所要承擔的戰略目標不同、所處的環境不同、對技術的要求不同、企業發展的規模也不同，導致了對于組織的要求也不同。我們簡單歸納如下。
01 第一階段，創業階段（直線型組織架構的特點）。
在創業階段的企業，戰略上更需要關注產品、品質以及銷售數量的完成，創業能不能成功，不取決于你有一個好的企業管理和企業文化，也不取決于是否能把握市場的機會，更不取決于是否擁有優秀的人才，而是取決于你的產品是不是過關，是的話創業就會成功。
因此企業處在開創和尋找生存機會的時候，最為重要的是如何控制成本，如果確保質量，相應地就要求企業組織呈現出直線型組織架構的特點，只有這個方式才能成功。
直線型組織結構的最大特點就是所有權、經營權合二為一，就是企業的創業者既是經營者，又是所有者，企業很集權，企業家本人直接對成本、質量、產品負責，沒有授權和分權，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業具有競爭能力。
02 第二階段，成長階段（職能型的特點）。
企業經過了初創階段，開始步入成長階段，在這個階段，企業需要關注的是銷售網絡建設、規模的擴張以及品牌的累積，因此企業最重要的是發揮企業資源的有效性，讓企業在有限的資源下做到盡可能大的績效結果。其根本標志是專業人士的引入，企業不再以經驗來競爭，而是用專業的能力來競爭，所以在組織管理上是由專業人士負責企業的不同職能部門，財務是專業的財務、營銷是專業的營銷、研發是專業的研發、制造是專業的制造，甚至人力資源也需要專業的人力資源管理，所有的職能都是專業的職能在發揮作用。
這個階段的組織呈現的是職能型的管理特點，企業所有者部分授權給職能部門進行管理，但是創業者依然要從事管理的工作，所有權和經營權依然合二為一，以確保公司職能部門獲得明確的支持。
03 第三階段，發展階段（事業部制的特點）。
當企業步入發展階段的時候，企業開始需要關注高層經理人團隊的建設、企業快速成長的安排、企業系統能力的提升。這就要求企業調動經理人的積極性和創造性，關注企業在市場中的領導者地位，要求企業能夠快速回應市場的要求，并能夠引領行業和市場。根據這個階段的特點和要求，企業的組織需要呈現出充分授權以調動經理人的積極性，同時又要求經理人能夠承擔起責任，所以這個階段最主要的特征是，職業經理人的引入，企業步入職業經理人的時代，所有權和經營權分離，企業家退到董事會的層面，管理交給職業經理人。
04 第四階段，持續發展階段（董事會制的特點）。
當企業進入持續發展階段，在戰略上，企業所要面對的是文化價值認同和理念認同的問題，這個時期的企業最重要的是領導團隊的打造，而非一人領導。這是因為當企業發展到這個階段，任何一個人都已經沒有能力去承擔那么大的責任，最為關鍵的是保證決策是謹慎的決策。
我在研究中國領先企業的時候，得出的一個結論是“行業先鋒企業的決策是謹慎決策”，如果是這樣，就要讓企業保持在組織最優狀態而非個人最優狀態，因此這個階段的組織呈現出董事會領導的格局而非一人領導的格局，其顯著的特點是部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。
中國企業30年的發展，絕大部分企業已經進入第二階段，部分企業進入第三階段，而能夠進入第四階段的企業很少。如果中國企業處在第二、第三階段，那么按照上述的階段發展特征，大部分的中國企業都開始需要引進職業經理人了。
因此一家企業是否適合引進空降經理人或者內部提拔經理人，需要判斷企業是否已經進入第三階段，如果企業處在第二階段，我更傾向于中國企業首先構建專業能力，打造專業隊伍，如果專業能力和專業隊伍建設不夠，即便是運用了職業經理人的組織結構，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現失控和喪失發展機會的可怕狀態。因此，我建議所有的企業花力氣和資源構建專業隊伍，而不是急著選擇聘用職業經理人。而一旦選擇職業經理人的結構，就需要構建一個能夠讓職業經理人得到充分授權的環境。
作為老板，你需要把自己變成一個投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業經理人溝通戰略，提供資源以及達成共識。如果你認為你無法離開管理崗位，也無法完全授權，我還是建議你不選擇職業經理人的結構，當然這樣你也要接受一個事實，那就是你的企業永遠停留在發展的第二階段，無法實現進一步的發展。
企業能夠持續發展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客，但同樣重要的是需要有一個可以分享的結構，這也是為什么到了第四階段需要董事會制，而且尤其強調部分所有權和經營權要合二為一。雖然目前能夠進入第四階段的企業不多，但是這些企業都是很好地設計了分享的組織結構，使得承擔經營績效的人能夠和投資者一起分享成長，而這個分享的結構設計解決了持續發展的問題，而不僅僅是績效的問題。
來源：春暖花開 作者：陳春花 |
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